Критическая цепь - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 60

— В течение трех последних недель, — продолжает Крис, — Джим провел многие часы с членами комитета, помогая им сформулировать их требования. Этот документ — результат их усилий.

Он протягивает тонкий документ БиДжей.

Очень тонкий. Первая страница — это титульный лист с заглавием «Специальная программа МВА для руководителей».

Второй лист содержит довольно короткий список тем. На то, чтобы его прочитать, много времени не уходит.

— У нас не будет никаких проблем с разработкой программы в соответствии с их требованиями, — говорит Крис БиДжей. — Собственно говоря, я думаю, что мы и сегодня покрываем все эти темы. Что ты думаешь, Джим?

— Да, — без выражения говорит Джим. — Если не принимать во внимание несколько странную формулировку, это все стандартные темы: проекты, производство, системы, финансы, управление людьми, маркетинг. Ничего особенного. Стандартные темы, входящие в любую программу МВА.

В голосе БиДжей можно уловить оттенок недовольства:

— Мы не можем позволить себе упустить такую возможность. Для того чтобы это сработало, наша программа должна отличаться от других. Если мы будем продолжать делать то, что мы делаем, а это то же самое, что делают все остальные, мы будем продолжать получать все те же неудовлетворительные результаты. Мой вопрос: как мы можем сделать эту программу не похожей на другие?

— Ответ на следующей странице, — говорит Джим. — Дело не в темах, а в содержании и методе обучения. Посмотрите следующую страницу.

«Знания, которым обучают, не приносят компании никакой ценности», — читает БиДжей первый пункт.

— Как они могут такое говорить? — возмущается Крис.

— Очень просто, — ровным голосом говорит БиДжей. — Вопрос в том, можем ли мы с этим что-нибудь сделать?

— Думаю, что можем, — говорит Джим. — Возьмите, к примеру, новый курс Джонни по управлению производством. Я слышал от некоторых студентов, что они уже внедрили то, чему научились, и получили впечатляющие результаты. В их отделах они сократили объем запасов при увеличении выпуска. Или курс Шарлен по учету, это фантастический курс!

— Фантастический курс по учету? — Крис не может сдержать удивления.

— Да. То, чему она обучает сейчас по вопросам обоснования инвестиций, приносит огромную ценность. Я лично слышал от студентов, как они применили это знание и сэкономили своим компаниям сотни тысяч долларов.

— Хотелось бы верить, — бурчит Крис.

Джим притворяется, что он этого не услышал.

— Позвольте мне сказать, что мой курс по системам, который я значительно изменил в этом году, тоже приносит ценность. Но лучший курс, без сомнения, у Ричарда Силвера. Вы слышали о нем?

— Конечно, — отвечает БиДжей. — Я могу спросить, что произошло? Вы все преподавали это предметы годами. Как получилось, что они вдруг стали такими замечательными?

— Это Джонни Фишер, — говорит Джим. — Он принес из Юни K° новое прорывное направление, и мы все использовали его в наших курсах. Это оказало огромное влияние на то, чему мы обучаем. Мы поменяли почти все. Крис, ты был у него на коллоквиуме.

— Только первые пятнадцать минут. Я должен был уйти — у меня было важное совещание. Но я слышал очень хорошие отзывы.

«Возможно ли, что именно такая команда, о которой я молилась, на самом деле существует у меня в университете?» — думает про себя БиДжей, боясь в это поверить. Она читает второй пункт:

— «Примеры, используемые на занятиях, оторваны от жизни».

— Это действительная проблема, — соглашается Крис. — Какое-то время я пытался добиться, чтобы у нас более широко использовались учебные кейсы Гарвардской бизнес-школы. Но вы же знаете, как тяжело преодолеть инерцию, особенно среди нас, профессоров.

— Гарвардские кейсы — это шаг вперед, но я боюсь, они недостаточно хороши, — рискует заметить Джим.

— Что вы хотите сказать? — Крис удивлен.

— Проблема с кейсами в том, что они слишком детерминистические, — объясняет Джим. — Данные или даны или нет. В реальности не так. Реальность содержит изменчивость, неясность, даже спорность.

— Верно, — соглашается БиДжей. — Но с этим мы не можем ничего сделать.

— Можем. Рик показал как.

— Ричард Силвер? — уточняет БиДжей.

— Да. На его занятиях все задачи, над которыми они работают, из реальной жизни. Это проблемы, с которыми студенты сталкиваются на работе. Я согласен, что его стиль обучения использовать нелегко, но одно очевидно: он добивается с его помощью отличных результатов.

— Отлично. И последний пункт: «Студенты не получают навыков решения проблем». Ну, судя по всему, на занятиях Ричарда получают.

— Верно, — подтверждает Джим. — Решить несколько проблем недостаточно. Мы должны научить их тому, как делать это систематически для любого предмета.

— Это пугающая задача, — замечает Крис.

— Согласен. Но с помощью мыслительных процессов, которым Джонни научился в Юни K°, это намного проще, чем кажется. Мы недостаточно этому обучаем. Но теперь, когда им научились все остальные, мы собирается интегрировать их во все наши курсы. Это также поможет нам использовать методы преподавания Рика. Не каждый рожден с таким талантом.

Помолчав секунду, он добавляет:

— Это не только возможно. Это должно быть обязательно.

БиДжей пытается уложить в голове все эти хорошие новости. И тут Джим вежливо говорит:

— Только есть одна серьезная проблема. Как мы убедим фирмы, что наша программа МВА для руководителей приносит такую ценность?

— Это будет сложно, — соглашается БиДжей. Она взвешивает возможные пути. Ни один из них не выглядит обещающим. — У вас есть идеи?

— Мы вчетвером обсуждали это, и у нас возникла идея. Но она слишком нетрадиционная.

— Продолжайте, — мягко говорит она.

— Я думаю, что основная проблема в том, что фирмы перестали верить в то, что человек, закончивший МВА для руководителей, стал благодаря этому более умелым менеджером. Высшее руководство не видит ощутимой выгоды для своей фирмы. Так почему бы нам не пообещать фирмам такую ощутимую выгоду?

— Что вы имеете в виду?

— Ну что-то вроде… Например, мы можем предложить, что компании заплатят за обучение только после того, как студент применил свои знания и принес своей фирме выгоду в размере, скажем, ста тысячи долларов. Это не такой большой риск. Понимаете, ошибки, которые фирмы делают, настолько фундаментальны, что мы четверо убеждены: мы можем принести фирмам такую выгоду, по крайней мере, до тех пор, пока наше знание станет в этих фирмах стандартной практикой. Но к этому времени ценность нашего обучения уже будет установлена.

— Исключено, — восклицает Крис. — Мы университет, а не какая-то сомнительная консультационная фирма. Нам не надо доказывать, что мы собой представляем.