Критическая цепь - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 47

Я продолжаю расспрашивать его.

— Как вы думаете, они знают, каким будет наказание за невыполнение в срок? Я имею в виду ущерб, который понесет фирма?

И прежде, чем он успевает вырыть для себя яму, я продолжаю:

— Вы главный игрок в проектной команде. Вы знаете ущерб?

— Естественно, — говорит он и тут же поправляется, очевидно, полагая, что я захочу услышать точный ответ: — Нет, если вы имеете в виду денежное выражение, я не знаю.

— Какие данные нам нужны, чтобы ответить на этот вопрос? — спрашиваю я класс.

Никто не отвечает. Потом Брайен неуверенно спрашивает:

— Ожидаемые продажи?

— Это ответ или вопрос?

— Больше вопрос, — признает он.

— Ответ вы знаете. Я помогу. Мы делаем инвестицию в проект для того, чтобы получить нечто, что принесет нам выгоду.

— Естественно.

— Таким образом, наказание за невыполнение в срок связано с опозданием ожидаемой выгоды.

Все кивают.

— Брайен, давайте вернемся к вашему конкретному случаю. Почему ваша фирма инвестирует — сколько вы сказали — шесть миллионов для того, чтобы расширить завод? Какие выгоды ожидаются?

— Нам нужны мощности, — говорит он и продолжает в ответ на мой подбадривающий жест: — У нас очень хорошая линия продуктов, но мы не можем удовлетворить весь спрос. Теперь я вижу. Ущерб для фирмы — опоздание с получением дополнительных продаж.

— Мы должны это выразить количественно, — напоминаю я ему. — Минуту назад вы были не уверены, нужно ли нам знать сумму ожидаемых продаж. Что вы скажете сейчас?

— Несомненно.

— Я же сказал, что вы знаете ответ. Просто нужна стройность мысли, и все.

Они смеются.

— Итак, теперь, поскольку мы согласились с тем, что нам нужно знать сумму ожидаемых продаж, вы можете нам ее сказать? Насколько больше будет продавать ваша фирма в результате дополнительной мощности?

— Прогноз — два миллиона в месяц. Очень консервативный прогноз. Мы все считаем, что когда все будет запущено и нормально работать, мы его превысим.

— Отлично, — говорю я. — теперь мы можем сказать, каково наказание за опоздание? Или нам нужны еще какие-нибудь данные?

— Какова маржинальная прибыль для этой линии продуктов? — спрашивает Фред.

Я вмешиваюсь прежде, чем Брайен успевает ответить:

— Фред, почему вы хотите это знать?

— Как иначе я смогу рассчитать, как это скажется на конечных цифрах?

Вспомнив, чему я научился у Джонни, я говорю:

— Маржинальная прибыль далеко не самый лучший способ определить это, но для того, чтобы понять, о каком порядке цифр мы говорим — годится, — и я показываю Брайену, что он может ответить на вопрос.

— Это очень хороший продукт, — говорит Брайен. — Чистая прибыль составляет больше тридцати пяти процентов.

Теперь, имея больше фактов, я повторяю вопрос:

— Какое наказание понесет фирма за опоздание со сдачей проекта на один месяц? Брайен?

Он не отвечает.

— Два миллиона долларов продаж в месяц на тридцать пять процентов чистой маржинальной прибыли… — кормлю его с ложечки я.

— Семьсот тысяч долларов в месяц. С умножением у меня в порядке. Но я не согласен. Эти деньги не будут потеряны, они просто будут отложены по времени. Ну ладно, добавьте еще процентную ставку.

— Забудь про процентную ставку, — пытается помочь ему Фред. — Ты когда-нибудь слышал про денежные потоки?

— Денежные потоки очень важны, — соглашаюсь я. — Но в этом случае теряется так же и чистая прибыль. Брайен, почему вы утверждаете, что эти деньги не потеряны, а только отложены по времени? Потому что вы исходите из того, что продажи будут также и в будущем. Какие еще данные нам нужны, чтобы проверить вашу исходную посылку?

— Не знаю.

Остальные тоже не знают. Я пытаюсь помочь.

— Брайен, как вы думаете, сколько времени ваша фирма сможет удерживать такие высокие маржинальные прибыли на эту линию продуктов?

— Никто не знает. Может быть, два года. Может быть, три… Теперь я понимаю, что вы хотите сказать. Деньги не просто отложены по времени. Значительная часть этих денег потеряна навсегда, — он с трудом сглатывает. — Мы говорим о сотнях тысяч в месяц. Это огромные суммы.

Теперь я могу вернуться к изначальному вопросу.

— Как вы думаете, проектная команда имеет четкое представление о том ущербе, который понесет фирма, если проект не будет закончен в срок?

— Нет, — уверенно отвечает он.

— Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками?

Пока он думает над моим вопросом, я поворачиваюсь к классу.

— Это удивительно, но, к сожалению, это широко распространенное явление. Большинство людей, занятых в проекте, отчетливо не понимают, какой на самом деле фирма несет ущерб с каждым месяцем опоздания. Прежде, чем мы начнем обсуждение того, как вести переговоры с поставщиками, я хочу, чтобы каждый из вас осознал размах этого феномена. Подумайте о проектах, в которых вы работаете. Поскольку теперь вы знаете больше, попробуйте оценить действительный ущерб, вызываемый опозданием.

— Нам даже не нужно думать, — немедленно реагирует Марк. — В нашем случае наказание грандиозно.

И он объясняет классу ситуацию в его фирме: высокотехнологическая фирма, несущаяся в сумасшедшей конкурентной гонке, вынуждающей ее выходить на рынок с новым поколением продуктом примерно каждые шесть месяцев. В этом случае опоздание на несколько месяцев означает потерю значительной доли рынка.

Я прерываю его, чтобы подчеркнуть этот важный факт:

— В случае с фирмой Марка ущерб значительно серьезнее, чем в случае с фирмой Брайена. Фирма Марка потеряет не только дополнительные продажи. Они также потеряют существующую долю рынка.

— Ситуация даже хуже, — добавляет Марк. — Поскольку стоимость наших акций основана на ожиданиях, потеря доли рынка означает грандиозный ущерб для наших акционеров. А значит и для гарантии сохранения наших рабочих мест.

— В среде разработки новых продуктов все осознают это так же отчетливо, как и вы? — удивленно спрашиваю я.

— Не думаю, — говорит Рут. — Очень немногие видят все последствия.

Я сначала решаю, что Марк с ней не согласен, когда он говорит:

— Каждый управляющий проектом знает, как важно не допустить опоздания.

Но потом он добавляет:

— Они знают это из-за огромного давления завершить проект в срок. Но как управляющий проектом я могу вам сказать: они не знают точно почему. До того, пока наш вице-президент не объяснил это нам троим, мы не знали. Может быть, Фред знал. Я нет.