Критическая цепь - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 20

Я показываю ему, что он может говорить. Еще две минуты назад я боялся, что это занятие превратится в скучную лекцию по математике, а теперь класс вовлечен в оживленную дискуссию. Это очень хорошо. Именно таким и должно быть обучение. Связанным с реальной жизнью. Страстным.

Марк откашливается и начинает:

— Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфокусированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.

— Правильно, правильно! — слышу я традиционное английское выражение согласия. В группе, очевидно, есть студенты из Англии.

— Итак, что нам делать? Ранний старт не годится. Поздний старт тоже не годится.

— Возьмем средний старт, — кто-то пытается шутить.

— И все же? — спрашиваю я.

У меня ответа нет.

— Я это уже говорил, — объявляет Чарли и уточняет: — Я сказал, что нам нужен лучший способ управления проектами.

— Мы сюда за этим и пришли, — басит Марк.

Ну и яму я выкопал для себя! Сохраняя строгое лицо, я говорю:

— Может быть, можно подойти к этому вопросу с другой стороны? Должен быть хороший контрольный механизм, который будет держать нас сфокусированными.

Все молчат, потому что никто, включая меня самого, не понимает, что я только что сказал. Но молчание длится недолго.

— Что вы хотите этим сказать? — задает вопрос Рут.

«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать», — напоминаю я себе. Я открываю рот, чтобы признать, что не знаю, и не только я, но и существующее ноу-хау, когда меня спасает звонок. Не совсем звонок, а нечто еще громче. Тед.

— Ну это же очевидно! — громогласно заявляет он. — Все знают, что контрольный механизм — это механизм, измеряющий прогресс проекта. Вся проблема в том, — он поворачивается ко мне, — что к тому времени, когда отчет о прогрессе проекта указывает, что что-то идет не так, уже, как правило, слишком поздно.

— Да, — поддерживает его худощавый студент в конце второго ряда.

— Как вас зовут? — спрашиваю я.

— Ээ… Том.

Прежде чем он успевает забраться назад в свой кокон, я прошу его пояснить, почему он считает, что отчеты о прогрессе проекта указывают на проблему слишком поздно.

Он не отвечает. За него отвечает Фред:

— Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.

Класс врывается смехом.

— Кажется, это всем знакомо, — замечаю я. Кивки со всех сторон.

— В этом случае, — с облегчением говорю я, — давайте поговорим о том, как проводится мониторинг прогресса проекта.

У нас уходит не так много времени, чтобы выяснить, каким образом в реальности измеряется прогресс проекта. И это не намного отличается от того, что я нашел в литературе. Прогресс измеряется в соответствии с объемом уже выполненной работы или инвестиции по сравнению с объемом, который еще предстоит выполнить. Во всех случаях, изученных моими студентами, включая случаи, в которых использовались контрольные точки и оплата в соответствии с прогрессом, этот показатель не делал различия между работой, выполненной на критическом пути, и работой, выполненной на других путях.

— Кто-нибудь может сделать предположение о том, каков эффект измерения прогресса проекта таким путем? — задаю я вопрос классу.

— Это поощряет к тому, чтобы начинать каждый путь как можно раньше, — первым отвечает Брайен. — Этот показатель поощряет управляющего проектом начать проект несфокусированным.

— Более того, — замечает Чарли, — этот показатель поощряет управляющего проектом оставаться несфокусированным.

— Каким образом?

— Это происходит из-за того, что по этому показателю, — объясняет он, — прогресс на одном пути компенсирует опоздание на другом пути. Таким образом, мы поощряем быстрый прогресс на одном пути, даже если другой опаздывает.

— И что в этом плохого? — интересуется Марк. — Если у меня возникли трудности на одном пути, почему мне не следует перейти на другие пути, где я могу двигаться?

— Но в конце они все равно сходятся вместе, — напоминает ему Чарли. — И тем другим путям, на которых ты быстро двигался, все равно приходится ждать опаздывающий путь. А это означает, что ты слишком рано сделал инвестиции, и, что еще хуже, что ты позволил себе не держать в центре внимания то, что должен был держать: опаздывающий путь, который требовал твоего внимания.

Марк не отвечает. Похоже, что он копается у себя в душе.

— Недальнозоркий управляющий проектом, — продолжает Чарли, все еще обращаясь к Марку, — может не заметить те пути, прогресс на которых замедлился из-за каких-то проблем, а показатель будет продолжать показывать, что проект движется. И управляющий проектом выглядит хорошо. Какое-то время. Довольно долгое время. И только тогда, когда работа завершена на всех других путях и остаются пути, на которых возникли проблемы, только тогда становится очевидна ошибочность этого показателя. Марк, это не критика в твой адрес. Я веду себя точно также. Это я только за последние пятнадцать минут поумнел.

— Спасибо, — отвечает Марк. — Мне надо это обдумать.

Я не спешу нарушить тишину. Такое не каждый день бывает у преподавателя: студенты на занятии учатся чему-то действительно важному, тому, что они смогут реально использовать. Учатся и признают это. В моей практике это в первый раз.

Неудивительно, что я чувствую легкое раздражение, когда слышу голос Фреда:

— Теперь я понимаю!

— Что? — мой голос звучит более резко, чем я хотел бы.

— Теперь я понимаю, почему у многих проектов уходит так много времени на то, чтобы завершить последние десять процентов. Это потому, что при измерении прогресса мы недоучли важность критического пути. Я нашел врага — это я сам. Это я готовлю все отчеты о прогрессе проектов!

Вот это группа!

Я заворачиваю к дому и изо всей силы резко жму на тормоза. Переводя дух, выбираюсь из машины и проверяю передний бампер. Не думаю, что мне удалось бы просунуть даже папиросную бумагу между бампером моей машины и сияющим Шевроле Блейзер. На нем временный номер. Почему Джудит не предупредила меня, что у нас к ужину будут гости?

Я обхожу этот замечательный инжиниринговый экземпляр. Это моя мечта.

Спортивная модель, полноприводная. Большая, просторная, сильная машина. Недоступная мечта, по крайней мере, не сейчас. Эта крошка стоит почти столько, сколько я зарабатываю за год. Я вхожу в дом.

Гостей нет. Джудит в душе. Стол накрыт на двоих. В центре стола большие красные свечи. Свечи! Я несусь назад к Блейзеру и достаю из «бардачка» регистрационные документы. И что я теперь буду делать? Это зашло слишком далеко. Я возвращаюсь в гостиную, делаю напитки себе и Джудит, сажусь на диван и жду.