Критическая цепь - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 17

— Прекрасно, — говорит он. — Твои двадцать шесть кейсов в дополнение к моим за два последних года — теперь у нас достаточно материала для хорошей статьи.

Он придвигает к себе стул.

— Я написал мои предложения по ряду разделов. Он пролистывает бумаги и наконец вытаскивает лист с написанными от руки заметками. Я эксперт по расшифровке его почерка, но этот экземпляр бьет все рекорды.

— «Опоздания и превышения бюджета», — мне, наконец, удается догадаться, как звучит первый подзаголовок.

— Рик, на эту тему опубликовано много исследований. Для большинства наших кейсов у нас нет точных цифр. Я предлагаю, чтобы ты собрал наиболее подходящие ссылки, и мы напишем, что результаты нашего исследования подтверждают предыдущие исследования.

Это означает как минимум два скучных дня в библиотеке, думаю я про себя, размышляя, что за этим последует.

— Акцент должен быть на категоризацию официальных и неофициальных причин проблем с проектами, — продолжает он. — Я тут набросал список подразделов. Добавь, что считаешь нужным.

Ясно: эти ползущие змеи — это названия подразделов. Я возвращаю ему лист со словами:

— Будет лучше, если мы обсудим каждый из них.

Минут через двадцать у меня в руках полный список. Я прикидываю, что в стопке около семидесяти отчетов. Сколько времени уйдет на то, чтобы проработать все отчеты и сделать такой тщательный анализ их содержания? Много. Это скучная работа, но мне придется ее сделать. Я не могу отдать ее кому-нибудь из студентов-докторантов Джима.

Но это была наша договоренность. Я преподаю этот курс и делаю грязную работу. И затем мне будет оказана честь написать первый вариант статьи, и второй, и… И на каждом из них имя Джима будет стоять впереди моего.

Пожалуй, мне не стоит думать таким образом. По сути дела, это его курс и его идея, и мне нужно печатать статьи. Я должен прекратить все эти негативные мысли и быть благодарным за предоставленную мне возможность.

Я рассказываю ему о модели поведения, которую обнаружил класс: чем ниже в управленческой структуре находится менеджер, тем больше обвинения направлены внутрь компании, а не только за ее пределы.

— Интересно, — замечает он. Какое-то время он думает, потом берет пачку с кейсами и начинает их просматривать. Я возвращаюсь к моей работе. Проходит минут десять. Он кладет кейсы на стол и начинает мерить шагами комнату.

— Интересно, — говорит он.

Я удерживаюсь от замечания, что пятнадцать минут назад он высказал это же самое мнение.

— Рик, я думаю, мы должны сделать это очень интересное наблюдение центром нашей статьи. Наши кейсы однозначно его поддерживают. Сорок четыре организации в разных сферах, начиная от некоммерческих организаций сферы обслуживания до промышленности, семьдесят восемь различных проектов от тридцати тысяч до трехсот миллионов долларов, и та же самая модель проявляется повсюду. Рик, это замечательно! Наконец у нас есть что-то значимое, вокруг чего мы сконцентрируем наше впечатляющее, глубокое исследование. Мы должны выбрать соответствующее название.

Столько шума вокруг такой мелочи. Но он эксперт того, как украшать статьи, так что спорить я не собираюсь. И все же…

— Джим, — неуверенно начинаю я, — прорабатывая отчеты, я заметил кое-что еще, — я перебираю работы, пытаясь найти отчет Фреда. — Ну где же он?

Его терпение на исходе, когда я нахожу отчет и подаю ему.

— Прочитай раздел «Финансовый статус». Он быстро находит его.

— О'кей. «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет.» Типично. И что ты хочешь сказать?

— Превышение бюджета всего на 16,2 процента не может изменить первоначальную оценку периода окупаемости больше, чем на полгода.

— И?

— Они были вынуждены увеличить период окупаемости с трех лет до пяти. Кстати, автор этого отчета — аудитор проекта, и он утверждает, что его друзья уже пытаются протолкнуть изменение официальной оценки на семь лет.

Джим все еще не понимает. Это на него не похоже. Не торопясь, я продолжаю:

— Если превышение бюджета никак не может вызвать такое изменение в периоде окупаемости, основной причиной должно быть отставание в завершении проекта.

— Похоже… — он опять принимается ходить по комнате. — Похоже… — повторяет он. — Дай мне подумать. Ты утверждаешь, что главное и негативное финансовое последствие вытекает не из того, что тратится слишком много денег.

— С финансовой точки зрения превышения бюджета намного незначительнее, чем опоздание с завершением проекта, — подчеркиваю я.

— В данном конкретном случае ты прав.

— Я обнаружил это еще в шести случаях.

— А остальные? — это его не особенно воодушевило.

— Я не знаю, — признаю я. — Как ты сказал, во многих случаях у нас нет цифр по превышениям бюджета и опозданиям по срокам проекта, не говоря уже о периоде окупаемости.

— Жаль, — говорит он, откладывая отчет Фреда. — Это было бы интересное дополнение, но ничего, у нас и так достаточно материала.

— Джим, оставь на минуту статью. С моей точки зрения, это важный пункт. Достаточно важный, чтобы указать на него студентам.

— Специфический, может быть. Но важный? Чем он важен?

— В этом же самом отчете, — не сдаюсь я, — указано, что они предпочли дешевых поставщиков более надежным. Как ты думаешь, сколько они сэкономили?

— Откуда я знаю? Может быть, пять процентов. Не думаю, чтобы значительно больше.

— Ты также увидишь, что опоздание этих поставщиков с поставкой оборудования было главной причиной опоздания с завершением проекта.

— Я понимаю, что ты хочешь сказать, — он берет в руки отчет Фреда и сосредоточенно смотрит на него. Помолчав, он говорит: — Итак, скажем, они сэкономили около пяти процентов на оборудовании, что, скорее всего, составляет меньше трех процентов общей инвестиции в проект. Эта экономия привела к тому, что проект с периодом окупаемости три года превратился в… — он останавливается.

— Экономия несчастных трех процентов привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, — подвожу итог я.

— Рик, не спеши. Мы основали это на ряде исходных посылок, которые мы сами сделали. Все не так просто.

Я не понимаю, о чем он говорит. Эффект совершенно очевиден. Компании настолько привержены менталитету экономии, что забывают, что проекты предпринимаются не с целью того, чтобы экономить деньги, а с целью того, чтобы их делать. Вслух я говорю:

— Это просто факт того, что они пытались сэкономить несколько процентов на бюджете и вызвали увеличение периода окупаемости вдвое.

— Да, я согласен с тобой, но это не так просто. Мы должны учесть распределение инвестиции в течение жизни проекта. Затем мы должны учесть еще одно распределение — чистой прибыли от результатов проекта, в данном случае прибыли Малазийского завода. Мы также должны заложить в расчеты процентную ставку и инфляцию. А также амортизацию оборудования и жизненный цикл продуктов, производимых заводом в Малайзии. Математическое моделирование будет довольно детальным, — он поднимает руку, не давая мне ответить. Потом он садится и говорит: