Лидерство, основанное на принципах - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови cтр.№ 53

Мудрые менеджеры всегда стремятся к ясности, отчетливо формулируя, что они могут сделать и чего не могут, пока клиент не скажет: «Я все понял и удовлетворен» или «Тут меня все устраивает, но, может быть, вы предложите какую-то иную возможность удовлетворить наши потребности по такому-то вопросу». Они ясно понимают, в чем состоит их миссия, каковы ресурсы и на что они готовы их направить, а на что нет.

Соглашение о результатах работы решает проблему конфликтующих ожиданий. Это инструмент управления ожиданиями, позволяющий скрытые ожидания сделать явными.

Соглашение о результатах работы – это достижение полного взаимопонимания и обоюдных обязательств, касающихся ролей и целей. Если администрации удается заключить такого рода соглашения с персоналом, она решает многие из своих проблем.

Это связано с тем, что соглашение отражает ожидания всех заинтересованных сторон. И если стороны доверяют друг другу и готовы внимательно слушать и искренно говорить, если они стремятся к синергии и учатся друг у друга, им обычно удается прийти к заключению обоюдовыгодного соглашения. И тогда создается ситуация, когда все стороны одинаково понимают ожидания друг друга.

Соглашение затрагивает три аспекта: два исходных условия (доверие и коммуникации), пять содержательных элементов и поддержку со стороны систем и структуры организации.

• Доверие. Вступая во взаимодействие с окружающими, люди имеют подспудные ожидания и интересы. Обычно ожидания и интересы не обнаруживаются явно, поскольку уровень доверия недостаточно высок. Таким образом, доверие – одно из условий хорошего соглашения, а фундаментом доверия служит ваша надежность – уверенность других людей, что они могут положиться на вашу обязательность.

Если нет доверия и уважения, достичь соглашения в духе обоюдной победы очень трудно, потому что фундамент отсутствует. Тем не менее компании и отделы внутри компаний могут выработать приемлемые соглашения о результатах, начав с малого и дав возможность постепенно развиваться процессу принятия и выполнения соглашений по мере укрепления доверия. Добейтесь наилучшего соглашения при существующих условиях, даже если это компромисс, а потом продвигайтесь к синергическому решению в духе взаимного выигрыша.

Соглашение должно быть всегда открытым для переговоров и поправок – в любое время для всех сторон. Если ситуация меняется, любая сторона может инициировать изменения условий соглашения. Хотя какие-то принципы могут считаться нерушимыми, многие части соглашения должны быть открытыми для обсуждения.

• Коммуникация. Вторая предпосылка – коммуникация, процесс соотнесения ожиданий с реалиями: «О, я не знал, что вы это так восприняли. Вы ожидали, что первый шаг сделаю я? Понимаю. Теперь позвольте мне объяснить, что думал я».

Это горизонтальная коммуникация, общение на равных; люди искренне делятся своими мыслями и чувствами как равноправные участники, а не как начальники и подчиненные: «Я ожидал, что вы проявите больше инициативы. Я полагался на вас! Теперь, когда я понимаю, чего ждете от меня вы, в следующий раз я изучу вопрос и сделаю рекомендации».

Это диалог людей, старающихся прояснить взаимные ожидания в профессиональных взаимоотношениях. Такое общение дается легче, когда ему способствует корпоративная культура. К сожалению, во многих компаниях формальное выяснение ожиданий, похоже, не практикуется, хотя составляет значительную часть неформальных бесед: «Каковы ваши намерения? Что вас на самом деле заботит?»

Я настоятельно рекомендую ближе ознакомиться с процессом коммуникации, описанным в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к согласию» (Getting to Yes). Это тонкий процесс прояснения взаимных ожиданий и достижения взаимовыгодного соглашения. Рассмотрим четыре ключевых принципа:

• Отделяйте людей от проблемы.

• Фокусируйте внимание на интересах, а не на позициях сторон.

• Ищите взаимовыгодные варианты.

• Настаивайте на использовании объективных критериев.

Этот процесс переговоров в духе «выиграл/выиграл» требует эмпатии, стремления в первую очередь понять собеседника. У людей есть много животрепещущих забот, которые они хотят выразить и найти понимание.

Стремитесь в первую очередь понять интересы другого человека – что хорошо для него, для его роста и его счастья. Вы не должны предполагать, что знаете сами, что для него лучше. Выясните его интересы, проявляя искреннее участие, а потом включите их в соглашение.

Прояснение ожиданий относительно ролей и целей – основа построения команды. Идея состоит в том, чтобы собрать вместе разные группы людей, например продавцов, изготовителей или снабженцев, чтобы они поделились друг с другом своими ожиданиями относительно взаимных ролей и целей в атмосфере, свободной от чрезмерных эмоций. Когда люди проходят через этот процесс и открывают свои скрытые ожидания, происходит нечто удивительное. Они начинают восклицать:

– Мне это даже в голову не приходило! Я-то думал, вы имели в виду нечто иное. Немудрено, что вы были так недовольны! Теперь я понимаю, просто вы так восприняли то, что я сделал на прошлой неделе.

– Да, именно так я это и понял.

Это дает потрясающий терапевтический эффект. Люди испытывают облегчение. «Как хорошо, что все наконец выяснилось». Обнажая свои проблемы, мы начинаем понимать, в какой отправной точке находимся, – и тогда можем приступать к процессу переговоров.

Составляя соглашения о результатах работы в духе «выиграл/выиграл», имейте в виду следующие принципы.

• Определяйте желаемые результаты, но не навязывайте методы и средст-ва, в противном случае вы погрязнете в управленческих мелочах и норма управляемости существенно снизится.

• Акцентируйте внимание на основных правилах, а не на конкретных процедурах, чтобы при изменении обстоятельств люди имели достаточное пространство для маневра и могли проявить инициативу.

• Оговаривайте все доступные ресурсы внутри и вне организации.

• Привлекайте сотрудников к выработке стандартов и критериев приемлемого и отличного результата.

• Поддерживайте высокий уровень доверия и при оценке результатов используйте не только так называемые объективные, или количественные, измерения, но и интуицию.

• Добивайтесь понимания позитивных и негативных последствий достижения и не достижения желаемых результатов.

• Старайтесь, чтобы соглашение о результате подкреплялось структурой и системами организации, иначе ему не выдержать испытания временем.

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» – это гораздо больше, чем описание должностных обязанностей. В большинстве компаний существуют должност-ные инструкции, и они достаточно четко разъясняют, в чем заключается работа и каких результатов ожидают от человека, занимающего ту или иную должность. Но соглашение о результатах работы идет дальше, делая скрытые ожидания частью контракта в духе «выиграл/выиграл», достигнутого в процессе синергической коммуникации.