Командный подход. Создание высокоэффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Катценбах, Дуглас К. Смит cтр.№ 75

Таким образом, самый практичный способ достижения командной эффективности топ-менеджмента – не в налаживании межличностных отношений, а в поиске таких задач, которые потребуют совместного выполнения реальной работы. Успешные действия в этом направлении позволяют выделить несколько ключевых принципов, касающихся постановки задач, подхода и вклада в общее дело.

1. Задачи, которые ставятся перед командой, должны носить конкретный характер. Они должны быть более узкими и конкретными, чем, скажем, руководство организацией на пути к реализации ее концепции, миссии или стратегии. И хотя сама по себе разработка концепции и стратегии может быть командной задачей, но совместная работа не должна ограничиваться их рассмотрением и утверждением. Кроме того, воодушевление от создания новой значимой концепции или стратегии быстро исчезнет, если в дальнейшем руководители не используют их как основу для непрерывной постановки более узких и конкретных командных задач, таких как разработка новой программы по развитию навыков маркетинга или осуществление слияния.

Например, «Далласская мафия» поставила перед собой конкретные задачи – изменить состав видов деятельности и повысить качество персонала – и затем предпринимала меры по их выполнению, включая переговоры с ключевыми клиентами, наем талантливых профессионалов, обучение сотрудников и предоставление молодым специалистам возможностей для роста. Burlington Northern Intermodal Team работала сразу над несколькими ключевыми задачами, включая строительство узловых станций, рекламные кампании, выработку предложений по капиталовложениям, приобретение и установку коммуникационного оборудования и программного обеспечения. Как мы отмечали в главе 5, руководители Cosmo Products могли бы поставить перед собой задачу улучшить качество разработки новых продуктов, но, к сожалению, не сделали этого и потерпели неудачу в качестве команды. Именно такого рода задачи требуют реальной совместной работы топ-менеджмента и тем самым помогают создавать настоящие команды.

2. Необходимо давать задания подкомандам. Большинство команд, которые мы наблюдали, не работают над всеми задачами в полном составе. Например, целевые группы, проектные группы, рабочие группы почти всегда поручают отдельным людям или подгруппам выполнение какой-либо подготовительной работы, что позволяет сделать общекомандные рабочие совещания более эффективными и плодотворными. В отличие от них группы топ-менеджеров почти всегда собираются в полном составе, чтобы оценивать работу других, обсуждать вопросы и принимать решения.

Успешные управленческие команды уходят от этой схемы работы и поручают конкретные задачи отдельным людям или подгруппам, ожидая, что достигнутые ими результаты будут интегрированы на общекомандном рабочем совещании. Это заставляет участников делать реальную совместную работу за рамками общекомандных встреч и способствует тому, что командная приверженность и ответственность распространяется за пределы дискуссий и принятия решений.

3. Членство в команде должно определяться навыками, а не формальными должностями. Членство на основе навыков лишено ограничений, присущих членству на основе иерархического положения. Не все, кто напрямую отчитывается перед генеральным директором, должны быть членами одной управленческой команды. Кроме того, важно в каждом случае оценивать наличие у человека необходимых навыков, а не просто предполагать, что его формальное положение гарантирует его полезность для команды. В последнем случае может образоваться фатальный дефицит навыков, что приведет к провалу команды.

Подход на основе навыков позволяет формировать множество меньших по размеру команд с разными профилями навыков, ориентированных на решение конкретных вопросов. Малые группы и концентрация на отдельных вопросах позволяют топ-менеджерам получить опыт работы в командах, что, особенно когда членство в таких подгруппах частично перекрывается и переплетается, способствует созданию более многочисленной команды.

4. Все члены команды должны выполнять равный объем реальной работы. Назначение задач заставляет каждого члена команды (включая лидера) выполнять реальную работу вместо того, чтобы делегировать ее другим или оценивать их работу. Когда члены настоящей команды получают задачи, предполагается, что они будут выполнять их сами. Безусловно, целевая или проектная группа может обратиться за помощью извне, и иногда ей может потребоваться поддержка вспомогательного персонала. Но при этом личный трудовой вклад каждого участника весь на виду и сам участник, как никто другой, знает ему цену. А топ-менеджеры обычно делегируют всю реальную работу на нижестоящие уровни, что снижает командную эффективность. Персонал получает от них приказ, а не ценный опыт. А это, в свою очередь, неявно, но ощутимо уменьшает приверженность каждого участника конечным результатам группы, ограничивает глубину понимания проблемы и, следовательно, инновационный потенциал группы.

Например, члены Burlington Northern Intermodal Team сами подбирали оборудование, вели переговоры с поставщиками, писали рекламные тексты, разрабатывали модели ценообразования и создавали коммуникационные сети. Выполняя свою часть реальной работы, каждый из них был непосредственно причастен к ее оценкам и результатам, тем самым зарабатывая больше доверия и уважения со стороны своих товарищей по команде. Безусловно, члены команды тоже делегировали определенные функции другим, но они выполняли достаточно реальной работы сами, чтобы создать взаимное доверие и уважение, необходимое для достижения командной эффективности.

5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия. В большинстве ситуаций назначение задач и ожидаемый вклад не должны быть связаны с иерархическим положением участников. Когда Фред Мотт и другие руководители в Tallahassee Democrat договорились о совместной подготовке своих бюджетов, они разрушили один из главных барьеров, препятствующих достижению командной эффективности: предположение, что реальный вклад каждого участника в работу команды должен отражать его положение и роль в формальной иерархии. Почти по определению такой путь ведет к рабочим группам, а не командам, потому что исключает возможность получения от каждого участника более ценного личного вклада, выходящего за пределы важного, но в то же время ограниченного рамками должностных обязанностей вклада.

Например, в редакции Tallahassee Democrat, как и в большинстве других компаний, каждый руководитель должен был подготовить бюджет своего отдела. В такой типичной ситуации никто не ожидает от руководителей отделов, что они должны, засучив рукава, помогать с подготовкой бюджетов руководителям других подразделений и согласовывать тысячу и одну мелочь, сопряженную с этой работой. Тем более что у руководителей Democrat, как и у любых нормальных руководителей, не было времени, чтобы помогать всем остальным отделам. Но, как оказалось, большинство из них может выделить время, чтобы помочь с разработкой бюджета по крайней мере еще одному отделу. Когда управленческая команда Democrat применила такой подход, это помогло ей развить у руководителей высокое чувство взаимного признания и взаимной ответственности за «успех всей редакции, а не только вверенных им подразделений».