Командный подход. Создание высокоэффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Катценбах, Дуглас К. Смит cтр.№ 37

Почти весь июль и август Дженнифер продолжала работать привычным для нее способом, хотя время от времени консультировалась с Нэнси и Линн. Но в конце лета она получила особенно сложный запрос и решила самостоятельно испробовать компьютерную систему. К удивлению Дженнифер, та не только дала ей ожидаемые ответы, но и подсказала ряд неожиданных идей. Дженнифер немедленно позвонила Линн и Нэнси, чтобы выразить свой восторг и поблагодарить их за неоценимую помощь – а также объявить, что наконец-то она поверила в возможности компьютеров!

В ноябре, когда Линн вернулась к работе, три сотрудницы развили интенсивный совместный подход к Rapid Response, который неожиданно стал для каждой из них источником ценного опыта и гордости. Им нравилось предоставлять на запросы быстрые и точные ответы, нравилось ежедневно учиться друг у друга и делиться друг с другом личным опытом и проблемами. В команде сложилась высокая трудовая мораль, отождествлявшая успех каждого с успехом всей команды. «Мы искренне верили в подход "успешна ты, успешна и я"», – вспоминает Нэнси.

К концу 1990 г. приверженность команды общему делу и подходу к нему выросла до уровня искренней заинтересованности в успехах и личностном развитии каждой участницы. Система была отлажена, онлайн-консультанты и эксперты оказывали необходимую поддержку, и все три женщины овладели нужными компьютерными навыками, а также навыками библиотечного дела и консультирования. В конце концов члены команды решили подвергнуть себя и сеть быстрого реагирования серьезному тесту, запустив масштабную общекорпоративную маркетинговую кампанию. В январе 1991 г. они распространили рекламные флаеры, стикеры и кофейные чашки среди консультантов, договорились с корпоративным журналом о большой тематической статье, посвященной их службе, и попросили консультантов рассказывать о Rapid Response в своих офисах по всему миру. После чего стали ждать, начнутся ли телефонные звонки.

И звонки посыпались! В следующем месяце количество запросов утроилось. Они поступали изо всех офисов со всего мира и от профессионалов всех уровней. К концу года Rapid Response ответила более чем на 1000 запросов и оказала содействие почти четверти всех консультантов и клиентов компании в глобальном масштабе. Те пользователи, которые поначалу скептически восприняли возможность получения своевременной помощи от онлайн-консультантов и экспертов, вскоре признали, что Rapid Response не бросает слов на ветер. Стали поступать положительные отзывы – начиная с благодарностей команде за быстрый ответ и заканчивая восторженной похвалой за то, что Rapid Response помогла фундаментально изменить подход к удовлетворению потребностей клиентов. И количество хвалебных отзывов росло. Кроме того, успехи Rapid Response привлекли внимание других подразделений компании, и некоторые из них обратились к команде за обменом опытом.

Примечательно (и необычно для командного подхода), что участницы редко встречались лично ввиду сопряженных с этим расходами и своего местожительства. Но непредсказуемая, напряженная и сложная работа по оказанию помощи профессионалам McKinsey во всем мире заставляла их ежедневно контактировать между собой по телефону и факсу. И чем труднее было задание, тем с большей увлеченностью они искали способ, как лучше ответить на запрос.

Качество работы команды, как и приверженность ее членов друг другу, продолжало расти, и в конце 1991 г. они взяли на себя обязательство и пообещали клиентам отвечать на каждый запрос так, словно будущее этого конкретного клиента и самой McKinsey зависело от эффективности и скорости их ответа. Для постороннего наблюдателя подобное всеобъемлющее чувство ответственности могло бы показаться надуманным или преувеличенным, но для членов высокоэффективной Rapid Response Team оно было естественным: глубокая личная приверженность друг другу и общему делу заставляла их работать на верхней границе кривой командной эффективности.

«Что мы должны сделать, чтобы достичь значительной эффективности?»

Это самый важный вопрос, который должна задать себе группа совместно работающих людей. Ответ зависит от конкретного характера стоящей перед ними задачи. Например, будь мы среди топ-менеджеров ComТech, то на вопрос «Что мы должны сделать, чтобы выстроить успешный бизнес на девяти разных рынках Северной Америки?» ответили бы так: «Как можно лучше трудиться на своем рабочем месте, при этом обмениваясь друг с другом передовым опытом, идеями и другой относящейся к делу информацией». По нашей терминологии это означает стать эффективной рабочей группой.

А если бы мы входили в группу, подобную ELITE (см. главу 4), то на вопрос «Что мы должны сделать, чтобы избавиться от ошибок в рекламных объявлениях?» ответили бы: «Работать вместе как команда, чтобы обеспечить результаты совместного труда вдобавок к своему индивидуальному вкладу. От нас также может потребоваться повысить культуру обслуживания клиентов во всей редакции». Короче говоря: «Мы должны стать командой».

Если люди делают выбор в пользу команды, то как они могут определить свое место на кривой командной эффективности? Мы считаем, что в этом им могут помочь два разных набора индикаторов, или «жизненно важных показателей». Первый из них основан на нашем определении команды – базовых командных характеристиках. Отвечая на серию вопросов, приведенных в конце главы 3, о численности группы, взаимодополняемых навыках, общей миссии, конкретных целях, подходе к делу и коллективной ответственности, большинство групп могут определить, функционируют ли они как рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные или настоящие команды.

Но наряду с этим мы установили еще пять характеристик, на которые полезно обратить внимание. Вот они:

1. Символика и идентичность. Команды неизбежно сплачиваются вокруг излюбленного набора символов, несущих в себе важный смысл с точки зрения общей миссии и идентичности. Например, карта системы межштатных автомагистралей символизировала для Burlington Northern Intermodal Team ее обязательство создать принципиально иной подход к интермодальным перевозкам, который опирался бы на тесное сотрудничество, а не на вражду с автоперевозчиками. Kodak Zebra Team, о которой говорилось в главе 3, использовала разнообразие черно-белых логотипов и одеяний, а также песен, отражавшее ее стремление повысить статус и эффективность своего подразделения. В случае команды из Garden State Brickface таким многозначительным символом, отражавшим подход команды к работе, стали доска для дартс и само место, где они проводили свои собрания.

Суть этих символов заключается в богатстве смыслов, которые они несут для членов команды. Подобно специализированной лексике или кодам, эти символы в сконцентрированном виде сообщают, что и почему является важным для команды. Такие значимые и глубоко воспринимаемые смыслы нельзя создать искусственно; футболки и кофейные чашки не формируют команды. Но там, где за логотипами скрывается смысл, вы найдете настоящую команду.

2. Уровень энтузиазма и активности. Команды работают упорно и с энтузиазмом. И развлекаются на полную катушку. Их не нужно просить поработать сверхурочно – если надо, они сами вызовутся на это. Им не нужно указывать, что недопустимо перекладывать работу на других – они просто делают ее сами. Присущие командам энтузиазм и активность поражают и притягивают людей со стороны. Входя в помещение, где собралась команда, вы сразу же почувствуете разницу. Например, после того как Burlington Northern Intermodal Team начала делать свои первые, хотя и спорные шаги, многие сотрудники из других подразделений компании тайком выражали свое желание присоединиться к команде. Однако энтузиазм и активность команды не могут быть созданы по приказу сверху – они должны родиться сами из взаимодействия ее членов.