Командный подход. Создание высокоэффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Катценбах, Дуглас К. Смит cтр.№ 36

С другой стороны, Дженнифер была обеспокоена грядущими изменениями в своей работе. В течение почти 10 лет она полагалась на свои обширные практические знания и умение предоставлять исключительно качественный сервис, признанный во всей компании образцовым. В основном тревоги Дженнифер были связаны с будущей компьютерной системой. Она никогда не пользовалась компьютерами и говорила, что не любит их. Но Линн, Даг и Эд подозревали, что просто для нее в компьютерах воплощалось беспокойство по поводу предстоящих перемен.

Оставалось неясным и кто будет руководить командой. Так, Эд был бы не прочь этим заняться, но из-за постоянной нехватки времени он мог действовать только как референт и главный организатор. Потому Дагу и Полу пришлось взять на себя руководство проектом, при этом Пол оказался в сложной ситуации, поскольку у него возникли осложнения с клиентом. Неудивительно, что все эти проблемы серьезно тревожили группу.

Тем не менее дискуссии, решения и череда последовательных шагов помогли группе подняться вверх по кривой командной эффективности, хотя она по-прежнему оставалась потенциальной, а не настоящей командой. Группа договорилась об общих миссии и конкретных целях; а Линн, Дженнифер и Даг выразили готовность выполнять реальную работу. Кроме того, группа выявила и обсудила бо́льшую часть менее заметных проблем.

В течение следующих нескольких месяцев группа принялась постепенно решать вопросы через формирование общего подхода к делу. Даг и Линн взяли на себя сложную задачу: заручиться согласием консультантов оказывать поддержку сети быстрого реагирования. Тем временем Линн, Дженнифер и предположительно Пол должны были работать над компьютерной системой, причем Дженнифер предстояло продумать организацию базы данных. Но Пол продолжал пропускать встречи. Когда ему самому и другим окончательно стало ясно, что он не сможет вносить свой вклад, т. е. выполнять реальную работу, как другие члены команды, возникла неловкая ситуация. Но команде хватило мудрости просто позволить Полу уйти, не поднимая из-за этого шума. Вместо него Линн и Дженнифер привлекли к проекту Скотта Эмена, программиста из офиса в Атланте, а также внешнюю компьютерную фирму, чтобы те помогли с разработкой системы.

К весне Линн, Дженнифер, Даг и Скотт уже обладали взаимодополняемыми навыками, договорились о целях и подходе, приобрели чувство коллективной ответственности, свойственное настоящим командам. Они были уверены, что компьютерная система поддержки будет готова к запуску в июле, как и планировалось. Теперь перед ними встала самая важная задача: наилучшим образом использовать всемирный съезд консультантов McKinsey, который должен был состояться в апреле, чтобы получить активную поддержку своей сети быстрого реагирования.

Эта поддержка имела ключевое значение для создания сети. Согласно задумке, любой сотрудник, которому требовалась информация о последних теоретических и практических наработках компании, мог позвонить в Rapid Response, где либо Линн, либо Дженнифер подыскали бы для него необходимые материалы и лучших экспертов в данной области. Если бы Линн или Дженнифер посчитали, что проблема выходит за рамки их компетенции, они могли бы соединить этого человека с онлайн-консультантом, который должен был ответить на запрос по возможности в тот же день.

Предоставить инициатору запроса необходимые материалы и имена экспертов оказалось самой простой частью работы. Гораздо сложнее было добиться того, чтобы эксперты и онлайн-консультанты отвечали на дополнительные звонки. Они были готовы помогать, но возникали логистические и прочие проблемы из-за сильной занятости консультантов, разницы временны́х поясов и собственно новизны подхода, предлагаемого Rapid Response. Самое сложное состояло в том, чтобы убедить достаточное число опытных экспертов добавить еще один пункт в свои и без того перегруженные списки приоритетных дел.

Команда понимала, что апрельский съезд – это отличная возможность заручиться пониманием, энтузиазмом и поддержкой для Rapid Response. Активную рекламу решили соединить с элементами развлечения. При каждом удобном случае члены команды раздавали участникам рекламные сувениры (кофейные чашки, стикеры, футболки) с логотипом и телефонным номером Rapid Response. К концу второго дня 60 с лишним участников съезда начали с предвкушением ожидать таких «антрактов».

Финальная презентация состоялась после ужина в последний день конференции. Линн, Даг и Дженнифер попросили всех участников надеть на ужин футболки с логотипом Rapid Response, и в 22.00 Линн и Даг предстали перед одетой в черно-серебристые майки аудиторией, умиротворенной хорошим вином и готовой к приятному времяпрепровождению. Они объяснили схему функционирования сети, особо подчеркнув важную роль экспертов и онлайн-консультантов; пошутили по поводу того, что им хватает смелости запустить новый проект, когда у одного из ответственных лиц вот-вот должен родиться ребенок. Под смех и аплодисменты Даг просил случайных людей подняться и с закрытыми глазами повторить номер телефона Rapid Response, который они так часто видели и слышали за прошедшие два дня. На следующее утро практически все присутствовавшие на презентации выразили согласие стать либо экспертом, либо онлайн-консультантом, таким образом обеспечив важнейшее недостающее звено в запускаемой системе.

Теперь команде нужно было продумать, что делать во время декретного отпуска Линн и как преодолеть беспокойство Дженнифер по поводу компьютеров и грядущих перемен. К счастью, на помощь пришел новый член команды. Нэнси Таубенслег, бывший партнер и консультант в нью-йоркском офисе, была настолько заинтригована апрельской встречей, что добровольно вызвалась помочь команде, пока Линн будет находиться в декретном отпуске. Но, как вскоре поняла Нэнси, она существенно недооценила объем работы. Когда в начале июня они вместе с Дженнифер приехали к Линн в Атланту, чтобы научиться управлять новой компьютерной системой, то обнаружили, что она требовала значительной отладки. Учитывая скорое рождение ребенка у Линн и надвигающуюся официальную дату запуска Rapid Response, Нэнси и Дженнифер предстояло срочно продумать, как совместными усилиями заставить систему работать должным образом.

К этому времени в команде начали развиваться настоящая привязанность и приверженность коллег друг другу. Например, Линн и Нэнси были полны решимости помочь Дженнифер преодолеть свои страхи. Им нравилось работать с ней, и они искренне восхищались ее глубоким знанием организации. В свою очередь Дженнифер понимала, что вскоре бо́льшая часть ответственности за успех проекта ляжет на нее. Она также понимала, что Линн рассчитывает после декретного отпуска вернуться в Rapid Response, сделав ее основной работой, и не хотела подвести ожидания подруги.

Нэнси взялась за отладку компьютерной системы и почти каждый день подолгу консультировала по телефону Дженнифер, помогая ей вводить данные и осваиваться с новой системой. До рождения ребенка основную работу по ответам на запросы выполняла Линн; потом она стала отвечать на звонки из дома, когда у нее была такая возможность. Даг согласился взять на себя роль онлайн-консультанта последней инстанции, гарантирующего, что все клиенты будут получать своевременный ответ. И, чтобы немного ослабить давление, команда согласилась отложить любое активное продвижение Rapid Response до того момента, пока не будут решены все проблемы с компьютерной системой и пока Линн не вернется на работу. Они надеялись, что «сарафанное радио» обеспечит их достаточным количеством запросов, чтобы загрузить сеть работой, но не перегрузит ее на начальном этапе.