Командный подход. Создание высокоэффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Катценбах, Дуглас К. Смит cтр.№ 27

История ELITE Team фактически началась с создания другой команды, состоявшей из Фреда Мотта и его прямых подчиненных. Группа менеджеров понимала, что им не удастся взрастить «одержимость клиентами», пока не будут разрушены почти непреодолимые барьеры, разделявшие производство, распространение и рекламу. Но им предстояло начать с себя. Менеджерам пришлось признать, что «борьба за власть и поиск виноватых» были для них обычным делом.

Используя регулярные планерки утром по понедельникам, группа Мотта начала «изучать сильные и слабые стороны друг друга, обнажать души и создавать доверие». Самое важное, что они делали это, сосредотачиваясь на реальной работе, которую могли выполнять вместе. Например, договорились разработать бюджет газеты в рамках команды, а не по отдельности как функционеры.

Со временем изменения в поведении руководства стали заметны. По словам одной из сотрудниц, впоследствии присоединившейся к ELITE Team, после своих «утренних совместных молебнов» менеджеры стали выглядеть совершенно иначе. «Я наблюдала за тем, что происходит, и спрашивала себе: "Чему они так радуются?"»

В конце концов, когда команда руководителей приобрела необходимую сплоченность и уверенность в своих силах, она поставила перед собой более серьезную задачу: сосредоточиться на обслуживании клиентов и ради этого разрушить барьеры по всей редакции. Однако, как и у большинства топ-менеджеров, их первым порывом было создать новую организационную структуру – отдел по обслуживанию рекламодателей. Предполагалось освободить менеджеров по рекламе от бремени административной работы, позволив им всецело сосредоточиться на обслуживании клиентов, и свести под одной крышей связанных с рекламой дизайнеров, бухгалтеров, кассиров, производственников и клерков.

Спустя год после организации нового отдела Мотт был разочарован результатами. Ни сам отдел, ни серия опросов потребителей, ни дополнительные ресурсы, выделенные на решение проблемы, ни бесчисленные нотации со стороны руководства не принесли никаких результатов. Рекламные объявления по-прежнему изобиловали ошибками, а менеджеры по рекламе все так же жаловались на нехватку времени. Фактически новый отдел превратился еще в один организационный барьер.

Как показали опросы рекламодателей, большинство из них считали, что Tallahassee Democrat не отзывается на их нужды и чересчур озабочена внутренними делами и производственным графиком. Сотрудники газеты видели это сами. Однажды по факсу пришло небрежно подготовленное рекламное объявление – создавалось впечатление «будто на странице повалялась крыса». Между тем оно прошло через руки семерых сотрудников и вполне могло бы пойти в печать, если бы не было буквально нечитаемым! Один из сотрудников прокомментировал ситуацию так: «По большому счету в целом за это объявление никто не отвечал. Кто-то его набирал, кто-то макетировал, и так они его и передавали по цепочке». Это объявление, приобретшее в газете печальную известность как «факс с крысиными следами», символизировало собой серьезную проблему, с которой столкнулась Tallahassee Democrat.

Неудивительно, что Мотт был раздосадован. Он испробовал все, что только мог придумать, и безрезультатно, когда Дорис Данлэп, одна из его прямых подчиненных и впоследствии руководитель ELITE, сказала ему: «Фред, от того, что ты так сильно хочешь перемен и знаешь, что они необходимы, перемены не произойдут. Отвяжись от людей и дай им больше самостоятельности».

В то время Мотт как раз читал о программе повышения качества и создания бездефектного производства в Motorola. Прислушавшись к совету Данлэп, он решил создать специальную команду, призванную устранить все ошибки в рекламных объявлениях. Как впоследствии признался Мотт, он не верил в то, что рядовые сотрудники смогут создать столь же сплоченную команду, как он вместе со своими прямыми подчиненными. Мотт дал команде название ELITE – от «ELIminate The Errors» («Устраните ошибки») – и назначил ее руководителем Дорис Данлэп, свое доверенное лицо.

Год спустя Мотт «заново» поверил в команды. Благодаря усилиям ELITE точность рекламных объявлений достигла небывалого для газеты уровня – выше 99 %. Убытки от ошибок, раньше составлявшие порядка $10 000 в месяц, сократились почти до нуля. Менеджеры по рекламе начали доверять отделу по обслуживанию рекламодателей, который обращался с каждым объявлением так, будто от него зависела судьба всей газеты. Опросы показали резкий рост уровня удовлетворенности рекламодателей. Мотт считал происходящее не чем иным, как маленьким чудом.

Но сфера действия ELITE не ограничивалась ошибками в рекламных объявлениях. Под влиянием этой команды в Tallahassee Democrat был полностью изменен процесс продажи, создания, производства и оплаты рекламы. Еще важнее, что она помогла внедрить «одержимость клиентами» и наладить межфункциональное сотрудничество, необходимые для того, чтобы заставить новый процесс работать. Фактически эта команда в основном из рядовых сотрудников преобразовала всю политику редакции по обслуживанию клиентов.

С самого начала ELITE получила многое. Мотт обеспечил команду четкой задачей (устранить ошибки в рекламных объявлениях) и мощным набором навыков (12 лучших сотрудников из всех отделов). На первом собрании он дал обещание реализовывать любое предложение, которое будет выдвинуто командой. Кроме того, инициированная Джимом Баттеном кампания по созданию «одержимости клиентами» подпитывала энтузиазм людей.

Но не только благоприятные начальные условия и корпоративная политика помогли ELITE стать высокоэффективной командой. Неожиданно с первых же месяцев в группе стала расти межличностная приверженность. Поначалу все шло по накатанной: группа тратила больше времени на поиск виноватых, чем на борьбу с ошибками в объявлениях. И только когда одна сотрудница произнесла фразу о «факсе с крысиными следами» и рассказала уже известную нам историю, коллеги наконец-то осознали, что виноваты все, а не кто-то «другой». Затем, как вспоминает одна из участниц команды, «мы принялись жестко дискутировать. И на этих собраниях лились слезы».

Эмоциональная реакция сблизила людей; и чем сплоченнее становилась группа, тем больше она сосредотачивалась на проблеме. ELITE решила тщательно проанализировать весь процесс продажи, создания и печати рекламы, а также выставления счетов. Этот анализ позволил выявить ряд причин, приводивших к появлению ошибок, которые главным образом вызывались дефицитом времени, плохой коммуникацией и недобросовестным отношением к обязанностям.

Команда считала, что часть этих причин могла быть устранена благодаря чисто техническим мерам и совершенствованию процессов. Например, чтобы избавиться от регулярных авралов, она рекомендовала снабдить всех менеджеров по рекламе мобильными телефонами и портативными факсами, чтобы те могли отправлять заказы на рекламу в течение всего рабочего дня, а не одновременно в 17.00 по возвращении в офис. Чтобы улучшить коммуникацию и повысить чувство гордости за плоды своего труда, команда предложила редакции купить персональные компьютеры и специальное программное обеспечение, чтобы дизайнеры после соответствующего обучения могли взять на себя весь цикл производства рекламы. Но ELITE понимала: полностью устранить ошибки можно будет только тогда, когда все сотрудники редакции станут вместе работать на благо клиентов. Вот как об этом вспоминает одна из участниц команды: