Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней - читать онлайн книгу. Автор: Джон Зерацки, Брейден Ковитц, Джейк Кнапп cтр.№ 14

История «Аполлона-13» известна, конечно, всем без исключения. Но мы все же ее вспомним, просто на всякий случай: пилотируемая экспедиция на Луну, авария на корабле и исполненное драматизма возвращение на Землю. В фильме 1995 года, режиссером которого выступил Рон Ховард, есть такая сцена: команда специалистов из Центра управления полетом (ЦУП) собирается у грифельной доски, чтобы найти выход из положения.

На лице ведущего руководителя проекта Джина Кранца, одетого в белую жилетку и подстриженного под «бобрик», застыло угрюмое выражение. Он хватает кусочек мела и чертит на доске незамысловатую схему – своего рода карту, на которой показан путь поврежденного корабля через открытый космос, вокруг Луны и (при благоприятном раскладе) обратно на Землю. На все путешествие должно уйти два дня. Цель абсолютно ясна: чтобы доставить астронавтов домой в целости и сохранности, ЦУПу предстоит проложить для них единственно правильный курс, определив, где именно должен находиться корабль в каждую минуту путешествия.

На протяжении всего фильма Кранц снова и снова возвращается к доске с нарисованной на ней схемой. Посреди царящего в ЦУПе хаоса она становится тем единственным фактором, который позволяет команде сосредоточиться на решении главных задач: сначала скорректировать курс корабля, чтобы тот не затерялся в открытом космосе, потом заменить сломавшийся воздушный фильтр, чтобы астронавты могли дышать, и лишь затем заняться безопасным приземлением.

Когда перед вами вдруг встает серьезная проблема вроде той, которую вы выбрали для «спринта», то вполне естественно, что вам хочется решить ее как можно быстрее. Часы тикают, команда остервенело рвется в бой, а головы превращаются в микроволновки, в которых, подобно попкорну, жарятся идеи. Осторожнее! Если на этом этапе не притормозить, не поделиться друг с другом имеющимися знаниями и не расставить приоритеты, то вы рискуете зря потратить уйму времени и сил, решая совсем не те задачи, которые нужно решать.

Если бы в ЦУПе сперва озаботились заменой воздушного фильтра, возможность откорректировать траекторию движения корабля была бы упущена, и «Аполлон-13» улетел бы в направлении Плутона ^[5]. Но специалисты NASA предпочли сперва расставить приоритеты и лишь потом искать решения. Умно, не правда ли? Точно так же и вы должны начинать свой «спринт».

По сути, именно планированию следует посвятить весь первый день (тем более что в вашем распоряжении окажется такая роскошь, как неограниченный запас кислорода).

Понедельник начинается с упражнения, которое мы называем «Начни с конца». Попытайтесь заглянуть в будущее – в последний день «спринта», а может, и еще дальше. Подобно Джину Кранцу, нарисовавшему схему возвращения «Аполлона» на Землю, вам с вашей командой нужно наметить свой основной путь к долгосрочной цели через достижение целей промежуточных.

Начать с конца – все равно что получить ключи от машины времени. Если бы вы действительно могли переместиться в будущее на неделю вперед, то на какие вопросы вы бы сумели найти ответы? А если на полгода или на год? Какие доказательства успешности своего «спринт» – проекта вы стали бы искать? Даже если будущее кажется абсолютно предсказуемым, все равно посвятите понедельник конкретизации этой предсказуемости. Обязательно все запишите, в мельчайших деталях. И начните с долгосрочной цели.

Чтобы начать разговор, спросите у своей команды: «Почему мы занимаемся этим проектом? Где мы хотим оказаться через 6 месяцев, через год, через 5 лет?»

Поиск ответа может занять от 30 секунд до 30 минут. Не пугайтесь, если не увидите в команде единодушия или полного понимания цели – лучше обсудите детали и расставьте все точки над «i». Конечно, подобная пробуксовка может действовать на нервы, но поверьте, удовлетворенность собой и уверенность в собственных силах, которые подарит вам четко сформулированная цель, будут питать вас всю неделю.

Иногда эта задача оказывается неожиданно простой. В Blue Bottle Coffee, например, всегда знали, чего они хотят достичь: продавать отличный кофе по интернету и тем самым привлекать новых покупателей. Конечно, эту формулировку можно было бы упростить до «продавать больше кофе через интернет», но ведь не менее важным для компании было сохранить на должном уровне качество продукта, который получают их постоянные клиенты, и распространить его также и на новых потребителей. Иными словами, сформулированная Blue Bottle Coffee долгосрочная цель как нельзя более точно отражала их амбиции.

Иногда требуется небольшое обсуждение. Так, планы компании Savioke относительно их робота-«дворецкого» были поистине грандиозными. Но чего именно они хотели добиться? Повысить эффективность обслуживания номеров? Или сделать как можно больше роботов, чтобы наводнить ими как можно больше гостиниц? В Savioke предпочли сосредоточиться на интересах клиента, а значит, цель их была такой же, как и у персонала любой гостиницы, – удовлетворить нужды постояльцев.

Ваша цель должна отражать принципы и стремления вашей команды. Не бойтесь перемудрить: «спринт» не только позволит найти точку старта для решения любой, даже самой глобальной проблемы, но и обеспечит реальный прогресс. Как только вы сформулируете собственную долгосрочную цель, запишите ее в верхней части доски и не стирайте до самого вечера пятницы – пусть она станет для команды своеобразным маяком, сигнализирующим, что все движутся в одном и том же направлении.

А теперь ложка дегтя. Формулирование цели и запись ее на доске – дело хорошее; это заряжает оптимизмом, ведь вы представляете себе идеальное будущее. Но здесь должно быть место и для пессимизма. Представьте себе, что вы переместились в будущее на год вперед и узнали, что ваш проект обернулся настоящей катастрофой. Что стало тому причиной? Что оказалось не так с вашей целью?

Каждая цель влечет за собой ряд предположений, чреватых неприятными последствиями. Чем дольше вы оттягиваете их анализ, тем больше риск. «Спринт» предоставляет вам уникальную возможность попробовать развить эти гипотезы, превратить их в вопросы – и найти ответы.

Команда Savioke исходила из того, что их «дворецкий» понравится гостям. И все же они были достаточно умны, чтобы представить себе также и «плохое» будущее, в котором постояльцы не могут справиться с роботом или пугаются его. После чего перед ними встали сразу три вопроса. Можно ли сделать так, чтобы доставка в номер прошла без сучка без задоринки? (Оказалось, что да.) Справятся ли постояльцы с управлением робота? (Выяснилось, что да, если не считать «тугого» сенсорного экрана.) И еще один, более смелый: будут ли люди останавливаться в гостинице лишь потому, что там есть этот робот? (Удивительно, но некоторые испытуемые ответили на этот вопрос положительно.)