Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Гейдж cтр.№ 36

Разработав повестку дня и войдя в зал заседаний, где они будут исполнять свои роли членов совета, владельцы начинают мыслить в новом ключе. Они избавляются от шор и видят компанию совершенно под другим углом, ставят новые цели. Многие партнеры признавались, что участие в составе совета директоров научило их смотреть шире и глубже повседневных мелких забот. Собрания членов совета закладывают фундамент на будущее, когда владельцы перестанут быть менеджерами. Как упоминалось в главе 4, партнерам необходимо заранее решить, могут ли оставаться совладельцами те, кто уже не работает в компании. Если по этому вопросу принимается положительное решение, тогда собрания совета – это своего рода связующее звено и возможность определять вектор развития компании.

Владельцы. Многие партнеры полагают, что все владельцы должны входить в совет директоров. Одни рассматривают эти назначения с точки зрения выгоды, а другие с практической позиции. Кто заслуживает право занимать эти должности больше, чем люди, которые основали компанию или инвестировали в нее? И у кого, как не у них, есть и стимулы, и заинтересованность в управлении компанией? Присутствие всех владельцев в совете гарантирует соблюдение интересов акционеров.

Присутствие всех владельцев в составе совета имеет, однако, и свои недостатки. При наличии огромного числа владельцев с маленькими долями владения нецелесообразно включать в совет абсолютно всех. Партнеры из SHN Consulting Engineers and Geologists, Inc., Юрика, штат Калифорния, придумали, как решить эту проблему. Партнеры, владеющие небольшим количеством акций, поочередно сменяют друг друга на одной позиции в совете, отведенной для них как группы.

Но даже если владельцев мало, не все они могут обладать талантом абстрактного и стратегического мышления, востребованного даже в маленьких компаниях. При обсуждении состава совета партнеры могут отказаться от жесткой взаимосвязанности владения и руководства, оставляя себе возможность отойти в сторону, если они утратят интерес к руководству, не обладают должными умениями или перестанут справляться с обязанностями. По мере роста и преобразования компании меняются и требования, предъявляемые к членам совета директоров (наращивание связей, стратегическое планирование, планирование преемственности и поглощений). Круг обязанностей расширяется быстрее, чем партнеры успевают приноравливаться к ним.

Наконец, если поначалу право владельца, управляющего компанией, входить в состав совета директоров представляется обоснованным, по прошествии нескольких лет, когда владелец уже не имеет статуса руководителя, ситуация меняется. Все перечисленные варианты и изменения должны обсуждаться партнерами в процессе составления соглашения.

Топ-менеджеры. Топ-менеджеры знают компанию как свои пять пальцев. Именно поэтому их участие в составе совета директоров представляется разумным. Они претворяют в жизнь решения, принимаемые советом. При этом задача высшего руководства в составе совета не должна сводиться исключительно к информированию последнего о текущей деятельности. По требованию совета руководство и так представляет регулярные отчеты. Нет нужды перегружать совет топ-менеджерами, которые будут понапрасну занимать места.

На должность председателя совета директоров многие компании назначают генерального директора; некоторые консультанты полагают, что такой ход сводит на нет как полезность, так и независимость совета. Гендиректора контролируют топ-менеджеров, а председатели совета контролируют директоров. Наделение генерального директора обоими видами полномочий размывает грань между менеджментом и корпоративным управлением. У гендиректора складывается ощущение, что его обязанности на посту председателя не более чем досадная помеха, отвлекающая от важных дел. Поскольку совет надзирает за деятельностью гендиректора, то контролирование совета самим директором ставит разумность функции надзора под вопрос. На пост председателя владельцам рекомендуется рассматривать кандидатуры сторонних членов совета директоров.

Консультанты. Владельцы нередко приглашают постоянных консультантов выступить в роли членов совета директоров. Бухгалтеры и юристы прекрасно осведомлены об определенных аспектах деятельности компании, их опыт может сослужить совету хорошую службу. Однако и менеджеры, и совет могут беспрепятственно обращаться за их профессиональными знаниями и консультациями без включения в состав совета.

Профессиональная этика запрещает бухгалтерам, проводящим бухгалтерскую ревизию той или иной компании, входить в совет директоров. Этические нормы юристов этого не требуют. Надо отметить, что в случаях, когда консультация требуется от юристов, непосредственно участвующих в принятии решений в составе совета директоров, возникает конфликт интересов. Прежде чем предлагать юридическим консультантам войти в совет, совладельцам необходимо обсудить вероятность конфликтов.

Сторонние члены совета. Независимые директора – лица не из числа владельцев или менеджеров, не связанные соглашениями с частными лицами или группами лиц, – придают советам определенную авторитетность. К числу сторонних членов относятся лица, несущие ответственность, но не получающие явной выгоды от решений совета, за исключением владения относительно небольшим количеством акций. Действительно независимые члены совета директоров не являются сотрудниками или друзьями генерального директора или его коллег, у которых могут быть свои причины не требовать от них ответственного поведения. Это люди кристальной честности, обладающие независимым мышлением, твердыми принципами и готовностью действовать по совести даже под давлением. Нередко это президенты или руководители высшего звена из других компаний, имеющие практический опыт, или бизнес-консультанты, которые в настоящее время не относятся к менеджменту, что исключает вероятность конфликта интересов. Присутствие нескольких сторонних членов совета повышает эффективность его надзорной функции, которая начинает хромать, если совет директоров состоит из одних владельцев.

Сторонние члены совета могут обладать специфическими знаниями, не относящимися к компетенции партнеров и менеджмента, например о поглощениях, выведении акций в свободную продажу, реструктуризации или выходе на международный рынок. Дополнительный аргумент в пользу сторонних членов совета – свежие идеи и новые перспективы. Их присутствие предотвращает то, что на военном жаргоне называется «кровосмешение» ^[41]. Журнал Jane's Defense Weekly дает следующее определение этому термину: «Ситуация… в которой одинаково мыслящие люди, ведя обсуждения в своем узком кругу, только укрепляются в своем мнении, доводят его до крайности и тем самым повышают риск ошибочных решений». Небезопасная ситуация как в армии, так и в бизнесе.

В последнее время советы директоров публичных компаний находятся под пристальным вниманием по подозрениям в злоупотреблениях и многочисленных упущениях. В ходе расследований были выявлены советы, переполненные директорами-марионетками. Рональд Андерсон из школы бизнеса Когода Американского университета обнаружил, что независимые советы директоров (где независимые члены составляют большинство) способствуют успеху семейных компаний. Он установил, что компании с опытными, сильными директорами ^[42], которые умеют мыслить на перспективу, успешнее, чем компании, где советы за отсутствием сторонних директоров управляют в ущерб миноритарным акционерам ^[43]. Ключевое различие – независимость совета директоров. По-настоящему независимых советов можно ожидать от небольшого числа частных компаний, однако знать, как независимые члены совета могут поспособствовать успеху компании, просто необходимо.