Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Гейдж cтр.№ 26

Не так давно все шесть партнеров в вашингтонской юридической фирме Nussbaum & Wald выступали в суде с типичной историей ^[25]. Несколько лет назад партнеры пытались распределить доли владения и альтернативы на случай ухода одного из партнеров. Но на встречах царила враждебная атмосфера, они не давали никаких результатов, поэтому партнеры бросили попытки. За пятью годами мирного сосуществования последовали тяжелый разрыв и судебный процесс. Корень разногласий: деньги и владение.

Журналист, освещавший процесс, удивлялся: «Как могла группа юристов, некоторые из которых представляли других юристов в партнерских конфликтах, так долго работать без письменной договоренности о разделе денег?» Все дело в том, что трудно представить себе вопрос сложнее, и даже самые опытные партнеры могут погрязнуть в прениях или безнадежно отклониться от темы. Владение – почва для столкновения эгоистичных интересов. Навязывание решения силой не приводит ни к чему хорошему, а слишком гордые или упрямые партнеры не желают обращаться за помощью.

Потенциальные партнеры не должны зацикливаться на процентах, упуская из виду прочие аспекты соглашения. Если они не могут самостоятельно выбраться из тупика, им следует обратиться к бизнес-посредникам, специализирующимся на партнерствах и партнерских соглашениях. Хотя на некоторых этапах переговоров партнерам лучше заручиться помощью бухгалтеров и юристов по целому ряду вопросов (например, голосующие трасты, различные классы акций и методы оценки), формально-юридические аспекты не должны выходить на передний план до того, как партнеры достигнут согласия относительно своих намерений и целей.

Как только будущие партнеры прояснят между собой все темы, охваченные партнерским соглашением, и задокументируют принятые решения и договоренности, документы передаются на проверку опытным бизнес-юристам и прочим доверенным консультантам. У них могут возникнуть вопросы к будущим партнерам по поводу их соглашений. После прояснения всех нюансов юрист составляет партнерские соглашения, уставные документы и соглашение о покупке и продаже долей или акций партнеров. Юристы, работающие над этими документами, в особенности над соглашениями о покупке и продаже, должны отлично разбираться в этой области, поскольку законы, связанные с передачей прав собственности, не для слабонервных. Юристы, которые получают от своих клиентов готовые партнерские соглашения, не устают поражаться продуманности и скрупулезности, с которыми партнеры подошли к этим непростым вопросам.

Интриги, козни, подковерная возня, борьба за власть и подсиживания указывают на неумение партнеров сочетать требования бизнеса со своими интересами и возможностями. Это типичная проблема для партнерств, которая нередко тянется годами и приводит к снижению эффективности, не говоря уже о растущем недовольстве. Так быть, разумеется, не должно; избежать подобных неприятностей партнерам помогает активная позиция.

Чтобы разобраться с ролями, партнерам придется определить потребность компании в тех или иных сотрудниках и объективно оценить их умения и интересы. Иногда интересы и таланты партнеров настолько идеально отвечают запросам компании, что распределение ролей проходит без сучка и задоринки. Подобное характерно для партнерств из двух партнеров, в которых один осуществляет внешние функции, а второй – внутренние.

Следующая история – классический пример такого разделения труда – началась в 1896 году. Основатели одной из самых известных в США пекарен Collin Street Bakery, расположенной в городе Корсикана, в Техасе, выстроили свое партнерство на разделении ролей ^[26]. Главный пекарь Гас Видманн отвечал за фруктовые кексы, а его коммуникабельный партнер, обладающий деловым складом ума, Том Макэлви заботился о том, чтобы жители их бурно растущего города покупали больше кексов, чем Видманн успевал выпекать. Макэлви удалось организовать в Корсикане выступление именитых артистов, и, покидая город, такие исполнители, как Энрико Карузо и Уилл Роджерс, всегда увозили с собой полные чемоданы выпечки из пекарни Видманна. Однажды Макэлви убедил цирк Джона Ринглинга отведать кулинарные творения Видманна, которые он был готов посылать для них в любую точку мира. Так родилась рассылочная торговля выпечкой.

И хотя основатели Collin Street Bakery давно умерли, пекарня продолжает поставлять свою продукцию почти в 200 стран, а ее работа до сих пор строится по прежней схеме: внутреннее – внешнее, производство – маркетинг.

Хорошо, когда в команду удается привлечь разных людей, отвечающих разнообразным потребностям бизнеса. Навыки, требуемые для успешного выполнения одной работы, радикально отличаются от навыков, необходимых для другой. У каждого из партнеров имеется достаточная свобода действий, и никому обычно не приходит в голову соваться на чужую территорию. Если партнеры зависят друг от друга в одном аспекте и не зависят в другом, такое партнерство можно считать браком, заключенным на небесах.

Но и люди со схожими навыками и интересами могут с легкостью исполнять очень разные роли. Словно вылепленные из одного теста, два партнера из компании по производству лодок, о которых речь шла в главе 1, убедились в этом на собственном опыте, когда распределяли роли. Будучи главными владельцами компании, Чак Хоктон и Билл Форстер примерили роли, которые Хоктон охарактеризовал так: «Я слежу за процессом на месте, а он издалека». С самого начала они выбрали максимально, по их мнению, продуктивную схему. Хоктон руководит заводом в Хайлэнде, штат Нью-Йорк, а непоседливый Форстер, владеющий домами в Нью-Йорке, Калифорнии и Коннектикуте, поддерживает связь посредством электронной почты и отвечает на подробные еженедельные отчеты Хоктона, предназначенные не только для него, но и для всех прочих сотрудников.

«Билл – моя сторожевая собака, мой контролер, сдерживающий элемент», – говорит Хоктон. Форстер появляется на заводе раза два в год, но это даже хорошо. Он видит лес, а я блуждаю среди деревьев и могу пропустить что-нибудь важное. Я слишком поглощен текущими делами и не всегда задумываюсь об общей картине». Форстеру «прекрасно удается разрешать проблемы, – признается Хоктон. – Стоит ему почувствовать мою растерянность, он бросает все дела и мчится мне на выручку. Я не давлю на него, а он не давит на меня». Форстер вторит своему партнеру: «Чак заправляет всеми делами в компании. По моему мнению, обязанности распределяются просто: Чак осуществляет главное руководство, а я даю советы». Официально Хоктон является президентом, а Форстер – председателем совета директоров.

Эффективное распределение ролей требует прояснения требований бизнеса в процессе стратегического планирования. Затем партнеры могут опуститься на ступень ниже: от стратегического до операционного уровня. Детальное описание операционных ролей – тщательная проработка должностных инструкций – вот залог длительной и успешной совместной работы. Данный процесс довольно время– и трудоемкий, однако вложенные силы и время не идут ни в какое сравнение с расходами на распутывание клубка проблем, вызванных неграмотным распределением обязанностей. Для партнеров их роли – то, как они расходуют свое время и энергию, – не пустой звук. В идеале первоначальное распределение ролей осуществляется в контексте прочих насущных вопросов, возникающих в процессе создания бизнеса.