Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов - читать онлайн книгу. Автор: Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик cтр.№ 26

Как и любой другой проект, создание инновационной бизнес-модели требует ресурсов. На самом раннем этапе – проектировании – финансовые ресурсы менее значимы, чем ясное видение и целеустремленность. Куда важнее, чтобы руководство и все участники проекта понимали, что за ним стоит. Просто представьте, что Мартин Лютер Кинг вошел в историю, сказав: «У меня есть бюджет!» ^[8] Однако нельзя отрицать тот факт, что бюджет служит материальным доказательством поддержки со стороны высшего руководства, когда оно берет на себя альтернативные издержки, избавив ключевых сотрудников от повседневных задач ради нового задания.

В современном бизнесе командная работа является настоятельной необходимостью. Но в действительности команды практически всегда набираются наобум. И это может вылиться в проблему, поскольку качество проекта напрямую зависит от качества работающей над ним команды. При отборе членов команды необходимо учитывать такие индивидуальные факторы, как профессиональная компетенция, стиль работы и коммуникабельность, обращая внимание на баланс умений и знаний сотрудников. Свой креативный вклад должен вносить каждый член команды, ибо давно прошли те дни, когда Генри Форд жаловался: «Почему, когда я прошу пару рук, к ним всегда прилагаются еще и мозги?»

В прошлом задача по разработке инновации зачастую возлагалась только на инженеров отдела НИОКР; оригинальные концепции ожидались только от «креативных» сотрудников. Сегодня мы знаем, что инновация – и в особенности это касается бизнес-моделей – представляет собой междисциплинарный интерактивный процесс, в котором приходится учитывать максимально возможное количество перспектив. С самого начала создание инновационной бизнес-модели требует непосредственного участия не только научно-исследовательского, но и маркетингового, производственного, логистического и стратегического отделов, отдела продаж, отдела закупок, а также клиентов и поставщиков. Если проект инициировался лишь небольшой командой-ядром, по мере необходимости вам придется обращаться за дополнительным взглядом со стороны. В противном случае вы рискуете пропустить в разработке бизнес-модели белые пятна, которые, если их игнорировать, могут рано или поздно ее погубить.

Приведенные ниже десять вопросов помогут вам в отборе членов команды.

Когда вы начинаете прорабатывать детали бизнес-модели, то можете обнаружить отсутствие у себя определенных способностей для реализации проекта. Восполнить пробелы возможно с помощью одного из трех вариантов.

• Развивайте способности внутри компании. Способности можно развивать внутренними силами посредством обучения особенностям работы, найма новых сотрудников или организации тренингов. Но этот вариант сопряжен с масштабными временными затратами и требует огромного терпения. Когда в 2010 г. консалтинговая и технологическая компания Zühlke решила создать новое подразделение под названием Zühlke Ventures для финансирования и оказания технологической помощи стартапам, принципы распределения венчурного капитала пришлось разрабатывать с нуля. Два руководителя из высшего звена посвящали этой задаче все свое время. Сегодня компания пользуется известностью среди стартапов и предпринимателей, сохранив свои позиции как эксперта в области технологий.

• Устанавливайте партнерские отношения с другими. Ищите партнеров, они могут обладать как раз теми способностями, которые вам необходимы для бизнеса. Найти их проще, чем нанимать для тех же целей новых сотрудников. 3M Services, к примеру, решила предлагать решения на основании собственных продуктов, но предпочла за всеми требуемыми услугами обратиться к партнерам, учитывая отсутствие у себя необходимых ресурсов и достаточно квалифицированных поставщиков услуг. Вот как работает данная система: автодилер заказывает у 3M виниловые стикеры для своих автомобилей, общаясь исключительно с 3M Services по всем вопросам, от определения сроков до расчетов, но сам винил поставляется сертифицированным партнером 3M. 3M Services пользуется способностями более 30 партнеров. В других областях компания может работать всего с одним поставщиком услуг.

Перейдя в 2000 г. от стратегии активного продвижения товара к стратегии активного привлечения покупателей, швейцарский производитель сантехнического оборудования Geberit осуществил коренные преобразования своей бизнес-модели. Вместо того чтобы продавать свою продукцию предприятиям розничной торговли, компания начала напрямую обслуживать частных клиентов. Не имея достаточных знаний для реализации данной стратегии – ведь компания никогда ранее не работала с клиентами напрямую, – Geberit приняла решение сформировать команду партнеров-сантехников. В качестве стимулов присоединиться к команде Geberit предлагала партнерам такие «пряники», как, например, бесплатная поддержка, конференции и непрерывное обучение и тренинги. Новая бизнес-модель принесла отличные плоды, и сегодня Geberit – лидер на рынке в Швейцарии и Германии.

• Приобретайте способности или компании. Хотя это стратегия позволяет самым быстрым образом овладеть нужными способностями, она же и наиболее рискованная.

Не так давно немецкая Lufthansa вела усиленную борьбу с бюджетными авиакомпаниями. В силу того что структура затрат не позволяла Lufthansa создать собственное бюджетное авиапредприятие, компания решила приобрести Germanwings. В настоящее время Lufthansa пытается балансировать между бюджетными перелетами и услугами премиум-класса. Усугубляет ситуацию еще и тот факт, что новая бизнес-модель продолжает агрессивно наступать на старую, вызывая раздражение клиентов. Один недовольный пассажир написал на странице авиакомпании в Facebook: «Я все больше задаюсь вопросом, когда Lufthansa определится, она гадкий утенок или все-таки журавль».