Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - читать онлайн книгу. Автор: Адриан Сливотски, Ричард Вайз, Карл Вебер cтр.№ 51

Не путайте бизнес-модель DeWolfe Companies со своего рода деятельностью по перекрестной продаже, которую фирмы, предоставляющие финансовые услуги, осуществляют, как правило, с относительным успехом. Большинство усилий по перекрестной продаже заканчивается провалом, потому что потребитель не получает реальной добавленной ценности от покупки товаров или услуг в комплекте. В отличие от этого, координируя набор услуг, связанных с покупкой дома в одном месте, предложение DeWolfe Companies снижает количество точек взаимодействия с клиентом в процессе, увеличивает скорость и точность, а также снижает проблемы и беспокойство.

Клиенты DeWolfe Companies видят это на деле. К 2001 году 40 % клиентов приобрели ипотеку и страховку через компанию. Доходы от услуг по ипотеке и страхованию почти удвоились за последние три года, а доходы от услуг в области переезда растут более чем на 50 % в год.

Примечательно, что 79 % потребителей, которые использовали DeWolfe Companies для покупки дома, говорят, что они были «очень удовлетворены» или «крайне удовлетворены». Показатель вырос до 93 % среди тех, кто также брал ипотеку и страховал свой дом через эту компанию. Генеральный директор DeWolfe Companies Ричард ДеВольф поясняет: «Наши ключевые клиенты ценят удобство и стабильное качество комплексного обслуживания, реализованное за счет нашей бизнес-модели «остановитесь, и вы дома».

Расширяя свои услуги, для того чтобы включить все самые важные этапы в процесс покупки дома, DeWolfe Companies не только дифференцировала свой брокерский бизнес, но и значительно расширила свое потенциальное рыночное пространство. Как брокер DeWolfe Companies осуществляла деятельность на рынке недвижимости в Новой Англии стоимостью 1,5 млрд долларов. Только за счет расширения ипотечного бизнеса и страхования недвижимости возможности компании увеличились более чем в два раза, до 3,8 млрд долларов. И эти новые доходы постоянны. В то время как покупатели домов платят комиссию за новую покупку всего один раз в среднем каждые семь лет, они осуществляют ипотечные и страховые платежи год за годом. Новые потоки доходов смягчают цикличность брокерского бизнеса недвижимости.

Доходы и прибыли DeWolfe Companies в среднем поднялись более чем на 400 % за последние пять лет. В настоящее время это самая крупная домовладельческая компания в Новой Англии с 10 %-ной долей на рынке недвижимости и с долей по услугам, приближающейся к 33 %, а также с общими показателями удовлетворенности клиентов, приближающимися к 82 %. В бизнесе нет более искренней формы лести, чем оплата наличными. В августе 2002 года американский гигант в области недвижимости NRT (подразделение Cendant) объявило денежное тендерное предложение для DeWolfe Companies, оценив компанию на 100 % больше от ее предварительной стоимости акций. Бизнес-модель DeWolfe Companies теперь будет доступна для копирования через крупнейший американский брокерский бизнес Cendant’s Coldwell Banker.

Выходя за рамки Progressive Insurance, DeWolfe Companies стремилась сосредоточить свое внимание на удовлетворении потребностей следующего поколения, чтобы выйти на несколько смежных рынков. Mobil Oil, а затем после слияния с Exxon в 1999 году компания ExxonMobil предприняла еще более радикальный шаг по использованию скрытых активов для создания потенциального роста, создав новый бизнес и одновременно перестраивая свои основные операции, связанные с потребителями.

В начале 1990-х Mobil Oil имела затруднения, связанные с так называемым синдромом правого поворота. Большинство покупателей бензина не различают бренды. Они сворачивают с дороги, чтобы заправиться на той станции, которая окажется поблизости, когда их бак почти пуст. Mobil Oil необходимо было найти способ, чтобы увеличить свое отличие от других и таким образом приманить водителей к своим заправочным станциям. Также было необходимо компенсировать падение выручек в основном бизнесе по заправочным станциям, увеличив продажи в мини-магазинах на заправках.

Из общения с клиентами Mobil Oil поняла, что многие из них ощущали, что посещение автозаправки подразумевало слишком много хлопот. Потребители рассматривали вставку заправочного шланга как грязное и неприятное занятие. Как правило, они покупали бензин по пути куда-либо так, чтобы как можно меньше времени тратить на заправку.

Mobil Oil откликнулась на послание потребителей. Совместно с Texas Instruments Mobil Oil создала Speedpass – маленький передатчик, который мог улавливать и передавать сигнал неподалеку от кассового аппарата бензоколонки или мини-магазина и немедленно инициировать безопасную операцию по кредитной карте от имени владельца. Поскольку система устанавливается на предварительно согласованные маленькие операции (меньше чем 50 долларов), нет необходимости в обычных проверках по кредиту или балансу. В результате экономятся приблизительно 45 секунд времени клиента на заправке. (Если это не звучит внушительно, посмотрите на ваши часы и специально посчитайте время. В сегодняшнем скоростном мире 45 секунд могут показаться бесконечностью, когда проходят на заправке.)

Представленная в 1997 году Speedpass стала пользоваться мгновенным успехом. Вскоре она была интегрирована в магазинчики Mobil Oil и новые магазины «По дороге», что делало процесс покупки еды и всякой всячины на дороге быстрым и не требующим особых усилий. Ранние результаты показывают, что клиенты Speedpass в два раза лояльнее среднего клиента. Фактически с 2000 года теперь уже ExxonMobil с увеличением в продажах топлива на 2,5 % стал оказывать финансовую поддержку Speedpass.

Удовлетворяя потребности высокого порядка своих клиентов в эффективности, ExxonMobil выиграла как от увеличившихся продаж, так и от долгосрочной лояльности клиентов. Но возможности для ExxonMobil заходят гораздо дальше ее основного топливного бизнеса. Speedpass насчитывает 5 млн пользователей. К 2007 году это количество вырастет до 30 млн. Установленная база пользователей представляет большой скрытый актив, группу потребителей, чья лояльность в дальнейшем будет тесно связана с ExxonMobil и с потенциальной основой для создания фактического стандарта для безналичных транзакций.

ExxonMobil уже начала сосредоточиваться на использовании этой последней возможности. Только в Соединенных Штатах объем небольших денежных операций, включая предприятия быстрого питания, небольшие магазины, вендинговые аппараты и другие области деятельности с маленькими покупками, равен более чем 400 млрд долларов в год. Существует несколько возможностей, связанных с улучшением операционной эффективности на рынке. Для потребителя преимущество заключается в том, что среднее проведение сделки по оплате занимает от 10 до 15 секунд, что намного быстрее, чем средняя операция по дебиту или кредиту, а также им не нужно беспокоиться о необходимости иметь при себе наличность при посещении магазина. Для розницы системы безналичных расчетов могут увеличить частоту покупок и средний размер чека, при этом уменьшая «недостачу» от воровства сотрудников. А ExxonMobil будет зарабатывать на платежах за обработку транзакций от покупок, совершенных с помощью Speedpass, а также от остатков на потребительских балансах.