Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 91

• Харизматические/нехаризматические. Харизматические руководители полагаются на качества своей личности, свою способность воодушевлять и на свою «ауру». Они являются прозорливыми лидерами, ориентированными на успех, способными расчетливо рискнуть и обладающими великолепными навыками коммуникации. Нехаризматические руководители опираются главным образом на свои ноу-хау (власть принадлежит тому, кто обладает знаниями), спокойную уверенность и холодный аналитический подход к решению проблем.

• Авторитарные/демократические. Авторитарные руководители навязывают свои решения, используют свое служебное положение для того, чтобы заставлять людей делать то, что им велено. Демократические руководители поощряют людей активно участвовать в принятии решений и во всем происходящем.

• Помощник/контролер. Помощник вдохновляет людей своим ви́дением будущего и делегирует им полномочия достижения цели, стоящей перед командой. Контролеры манипулируют людьми, чтобы заручиться их согласием.

• Трансакционные/трансформирующие. Трансакционные руководители награждают людей деньгами, хорошей работой и безопасностью за согласие. Трансформирующие руководители мотивируют людей на достижение высоких целей.

Большинство менеджеров придерживаются подходов, занимающих промежуточное положение между этими крайностями. Одни варьируют методы в зависимости от ситуации или момента, другие используют один и тот же метод, что бы ни происходило. Весьма неплохо использовать тот или иной подход в соответствии с требованиями текущей ситуации, но совершенно недопустимо использовать разные методы в одинаковых ситуациях. У каждого менеджера есть свой собственный стиль, но на него оказывает влияние организационная культура, которая порождает превалирующий стиль менеджмента, представляющий собой нормы поведения, ожидаемого от менеджеров и считающегося приемлемым.

Для того чтобы создать основу для анализа организационной культуры и принимать меры для ее поддержки или изменения, было предпринято множество попыток классифицировать организационные культуры. Большая часть таких классификаций имеет четыре измерения, и далее приведены некоторые из наиболее широко известных.

Харрисон (1972) классифицировал то, что он называл «идеологиями организаций». К ним относятся ориентированные:

• на власть – конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт;

• на человека – согласованные, отвергающие контроль руководства;

• на задачу – делающие акцент на компетентности, динамичные;

• на роли – делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии.

Основой типологии, предложенной Хэнди (1981), была классификация Харрисона, хотя Хэнди предпочитал слову «идеология» слово «культура», поскольку оно лучше передает ощущение распространяющегося способа жить или набора норм. Вот его четыре типа – культура:

• власти – это культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная, ориентированная на власть, и политическая;

• ролевая – это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми;

• задачи – это культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Влияние в основном базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Такая культура адаптивна и для нее важна работа в командах;

• личности – это культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации существуют только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.

Шейн (1985) выделял следующие четыре типа – культура:

• власти – это культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях; такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству;

• ролевая – это культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как правило, стабильна, и роли и правила строго определены;

• достижений – это культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв;

• поддерживающая – это культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.

Уильямс и др. (1989) дали новые определения тем четырем категориям, которые выделили Харрисон и Хэнди. Вот они:

• ориентация на власть – организации стараются господствовать над средой, и те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными;

• ролевая ориентация – организации подчеркивают приверженность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархия и статус;

• ориентация на задачу – организации делают акцент на выполнении задачи. Основой авторитета являются соответствующие знания и компетентность;

• ориентация на людей – организация существует прежде всего для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что отдельные члены будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая.

Существует ряд инструментов для оценки организационной культуры. Это нелегкая задача, поскольку культура связана как с субъективными убеждениями, так и с подсознательными допущениями (которые трудно измерить) и с наблюдаемыми явлениями, такими как нормы поведения и артефакты. Далее приведены два наиболее известных инструмента для оценки культуры.

Эта анкета связана с четырьмя типами ориентации культур, описанными ранее (власть, роль, задача и человек). Эта анкета заполняется путем ранжирования утверждений в соответствии с тем, что респондент считает наиболее близким к реальной позиции рассматриваемой организации. Среди таких утверждений, например, существуют следующие:

• хороший начальник – сильный, решительный и твердый, но справедливый;

• хороший подчиненный – уступчивый, добросовестный и преданный;

• люди, которые преуспевают в данной организации, трезвые и конкурентные, с сильной потребностью во власти;

• основой для назначений являются личные потребности и мнения тех, кто обладает властью;