Прыгни выше головы - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит cтр.№ 56

В моей сфере деятельности есть немало образцов успешного поведения, но все они составные, то есть сложены из отдельных качеств разных людей и основаны на разных примерах. Образ­цово совершенных людей, как и образцово совершенных орга­низаций, не существует. Отсюда понятно, в чем ошибка: люди думают, что идеальный руководитель живет на свете, и хотят быть похожими на него.

Но невозможно, да и не нужно воплощать все качества со­вершенства. Если бы, скажем, существовал список из 39 атри­бутов образцово успешного руководителя, я никогда не стал бы утверждать, что вам нужно в полной мере обладать всеми. Вполне достаточно нескольких. Неважно, скольких атрибутов из 39 у вас нет. Вопрос в другом: есть ли проблема? Настолько ли она серьезна, чтобы ею заниматься? Если ответ отрицатель­ный, не думайте ни о чем. У вас все прекрасно.

Мне очень греет душу тот факт, что Майкл Джордан — воз­можно, величайший баскетболист всех времен — очень средне играл в бейсбол в низших лигах, а как гольфист не выдержива­ет никакого сравнения по меньшей мере с двадцатью игроками, которые живут в радиусе 800 ярдов от моего дома в Сан-Диего. Если даже сам Майкл Джордан, спортсмен, безусловно, выда­ющийся и, вне сомнения, идеальный баскетболист, смог выдви­нуться только в одном виде игры, почему вы думаете, что вы лучше?

Речь идет не только о спорте. У меня немало клиентов в фи­нансовом секторе. Просматривая годовые рейтинги успешности фирм по сравнению с конкурентами, я вижу: одна фирма зани­мает первое место по части банковских инвестиций, другая — по части слияний и приобретений, третья — по части ценных бумаг с фиксированным доходом, и так далее по десятку с лиш­ним категорий. Ни одна фирма не имеет первого места по всем позициям; считанные имеют по двум. В условиях, когда все крупные фирмы укомплектованы первоклассным персоналом с дипломами лучших университетов, конкуренция слишком силь­на, чтобы одна фирма могла доминировать по всем позициям.

То же самое и на рабочем месте. Посмотрите на ваших кол­лег: один — отменный продавец, другой — лучший бухгалтер, третий — превосходный менеджер. Но никто не преуспевает

Это не оправдание посредственности, а констатация реаль­ности: она позволяет вам выбрать одно направление для совер­шенствования, а в остальных удовлетвориться компромиссом.

Моя профессиональная сфера — консультирование руко­водителей — сама по себе достаточно узка, но я сузил свои претензии еще больше, до единственной вещи: я помогаю лю­дям добиться позитивных и устойчивых поведенческих пере­мен. Я не занимаюсь стратегией. Я не занимаюсь инновациями. Я не консультирую по информационным технологиям, связям с общественностью или производственной психологии. Список того, чего я не делаю, мог бы занять не одну книгу. И я мирюсь с этим, поскольку решил достичь максимально возможного для меня совершенства на сравнительно небольшом участке кон­сультационного поля. Но если здесь я претендую на золотую медаль, то должен понимать, что во всем прочем даже не подо­шел к стартовой линии.

Все сказанное в полной мере применимо к поведенческим переменам. Выберите самое важное и «атакуйте» до тех пор, пока проблема не исчезнет. Если вы не слишком внимательно слушаете, поставьте себе цель стать более внимательным слуша­телем — но, конечно, не лучшим в мире (что бы это ни значи­ло). Если мало делитесь информацией, уделите внимание этой проблеме (помня, однако, что вы никогда не достигнете совер­шенства в глазах всех окружающих и что это вам не нужно).

Образцы полезны, поскольку учат нас ставить более высо­кие цели. Но когда мы начинаем им подражать, то часто пере­гибаем палку. Такая методика самосовершенствования работает по принципу «готовьсь, пли, целься». Мы не выбираем нужный нам образец. Мы хотим быть лучшими во всем.

Имейте в виду: для достижения долгосрочной позитивной перемены в нашем поведении у нас есть единственное ружье и единственная пуля. С таким снаряжением можно поразить только одну мишень.

P.S. И напоследок бонус для тех, кто не слишком увлека­ется бенчмаркингом. Людям свойственно опасаться, что если они станут лучше в чем-то одном, то непременно станут хуже в другом, словно улучшение — игра с заданным нулевым резуль­татом. Это не так. По статистике, если вы совершенствуете кон­кретную сферу, улучшаются и прочие ваши показатели. У меня есть подтверждение: 20 тысяч опрошенных на сей счет. Если вы слушали невнимательно и теперь исправляете этот недоста­ток, вас начинают воспринимать как человека, относящегося к другим более уважительно. Прислушиваясь к мнению окружа­ющих, вы, по всей видимости, сможете более адекватно оцени­вать их предложения, и хорошие идеи перестанут быть жертвой вашего снисходительного безразличия. В итоге вы приобретете репутацию более заинтересованного, заботливого руководителя, а это поднимает командный дух и положительно сказывается на производственных показателях. Перемена в одном приводит к общему улучшению. Таков статистический факт.

В бизнесе мы много времени уделяем измерению. Мы измеряем продажи, прибыли, темпы роста, доходы на вложения, соотно­шение доходов и расходов, квартальные показатели торговых точек и так далее. Эффективность руководителя и лидера во многих отношениях зависит от его способности наладить систе­мы для измерения всего. Лишь таким способом мы можем точно узнать текущее состояние дел. При такой страсти к измере­ниям и задокументированным данным можно было бы ожидать, что мы попытаемся измерить и эмоциональную составляющую рабочей обстановки: как часто мы грубим; как часто ведем себя вежливо; как часто даем людям высказаться, вместо того чтобы оборвать их; как часто прикусываем язык, вместо того чтобы отпустить неуместную язвительную реплику. Это «ускольза­ющая» материя, и ее трудно измерить количественно. Но в сфере межличностного взаимодействия она так же важна, как точные цифры в сфере производственных показателей.

Примерно лет десять назад я решил, что должен стать более внимательным отцом. И я спросил дочь: «Что мне сделать, что­бы стать лучшим отцом?»

Она сказала: «Папа, ты много ездишь, и ничего, что тебя так долго не бывает. Но мне не нравится, как ты себя ведешь, когда ты дома. Ты все время говоришь по телефону, смотришь спор­тивные передачи, а мне почти совсем не достается внимания. Как-то раз в выходные друзья устроили вечеринку. Я хотела пойти, но мама не разрешила. Она сказала, что я должна побыть с тобой — ведь тебя целых две недели не было дома. Я оста­лась, а ты со мной так и не поговорил. Это неправильно».

Я почувствовал себя крайне неуютно и неловко, потому что а) меня пристыдили и б) я действительно оказался недалеким отцом, который причинил дочери незаслуженное огорчение. Пренеприятное ощущение, доложу вам. Вы же не хотите, чтобы вашим детям было плохо, и тем более по вашей вине.

Но я быстро взял себя в руки и ограничился простым отве­том, которому учу клиентов: «Спасибо тебе. Папа исправится».

С этого момента я стал подсчитывать дни, когда проводил в общении с семьей минимум четыре часа, не отвлекаясь на телевизор или телефон. Не без гордости скажу: я стал лучше. В первый год я насчитал 92 дня, во второй — 110 дней, в тре­тий — 131 день, в четвертый — 135 дней.