Как оказывать влияние. Новый стиль управления - читать онлайн книгу. Автор: Джо Оуэн cтр.№ 15

Контроль со стороны менеджеров считается необходимостью: если менеджер не контролирует ситуацию, то он плохо справляется с работой. Эта простая установка порождает целый сонм заблуждений. Многие менеджеры думают, что контроль означает отчетность, оценку, мониторинг и похвалу или выговор. Это действительно контроль, но он отчуждает сотрудников, которым хочется, чтобы им доверяли, а не контролировали их. Развитие технологий означает, что сегодняшний уровень отчетности и контроля превышает самые смелые мечты самых больших приверженцев контроля прошлых лет. В эпоху ручки, бумаги и паровозов отчеты составлялись намного реже и не так интенсивно, как сейчас. Современная теория менеджмента говорит о наделении полномочиями и о расширении возможностей, но на практике это оборачивается контролем: мы живем в эпоху недоверия.

Существует альтернатива усиленному менеджерскому контролю: саморегулирование и контроль через давление со стороны коллег. Эти добровольные формы контроля создают культуру обязательств и преданности, а не подчинения. Большинство людей хотели бы сами контролировать свою жизнь и работу. Если нас контролирует кто-то другой, мы возмущаемся.

Влиятельные люди используют концепцию саморегулирования для достижения высокой лояльности и высоких результатов работы. Этот метод контроля предполагает предоставление свободы, по крайней мере, в некоторой степени.

Эффективность контроля через самоконтроль стала абсолютно очевидной на автомобильном заводе, где я снимал телепередачу. На этом заводе создали систему всеобщего управления качеством: выпускаемые им автомобили поднялись практически с низших позиций в рейтинге надежности JD Power [13] почти до его вершин. Всеобщее управление качеством состоит из многих элементов, которым эксперты готовы петь дифирамбы. Всеобщее управление качеством состоит из оценки; закладывания качества при проектировании; последовательности процесса; устранения ошибок; отказа от анализа и исправления ошибок в конце процесса. Но на линии производства эти революционные преобразования коснулась людей и сущности контроля.

Фрэнк проработал на заводе 30 лет. Он помнил тяжелые времена. Руководители руководили, инспекторы инспектировали, а к работникам относились как к тупым и ненадежным механизмам, за которыми надо пристально следить. Это была культура подчинения, которая поощряла вражду между работниками и начальством: не удивительно, что качество продукции оставляло желать лучшего. Благодаря всеобщему управлению качеством, место сосредоточения власти изменилось. Неожиданно Фрэнк и его коллеги стали сами отвечать за качество. На каждой рабочей станции вывесили графики с показателями результатов работы каждого подразделения. Фрэнк с гордостью показал мне все данные, чтобы продемонстрировать, как хорошо справляется с задачами его команда. Производственные подразделения соперничали между собой, чтобы выявить лучшее: никто не хотел подводить коллег.

Когда центр власти и контроля сместился, Фрэнк и его коллеги по-другому взглянули на себя. Они не были уже жертвами бездушного и бессмысленного менеджмента. Они стали рекордсменами в области качества и производства: они сами контролировали собственную судьбу. Перейдя от культуры подчинения к культуре обязательств и добросовестности, завод спас себя.

История Фрэнка – не исключение. В Чикаго старый завод по производству чистящих средств переживал тяжелые времена. Производство нескольких продуктов перенесли на другие заводы этой группы компаний. Еще один продукт находился на стадии разработки, но если завод хотел заполучить его, ему нужно было соперничать с другими предприятиями отрасли. Со своими устаревшими трудовыми отношениями они, казалось, были обречены. Руководство и работники не могли даже согласовать длительность перерывов в работе, не говоря уже о том, чтобы изменить методы работы и выиграть тендер. Поэтому начальство приняло радикальное решение. Оно покинуло завод на шесть недель и позволило работникам самим подумать, стоит ли участвовать в тендере и как это сделать. Через шесть недель люди преобразовали свое рабочее пространство и сформулировали выигрышное предложение для тендера. Они также переосмыслили обязанности менеджеров, которым поставили определенные условия возвращения на завод. Когда менеджеры контролировали завод, работники не чувствовали никакой ответственности или обязательств. А когда завод и проблемы перешли к ним, они превратились в ревностных сторонников наиболее эффективных методов работы.

Далеко не чарующий мир производства насосов в Бразилии – не самое лучшее место для осуществления преобразований в области менеджмента. Но Ричард Семлер, который руководит Semco, стал народным героем благодаря своему стилю управления: он предоставляет свободу действий сотрудникам. По его словам, за последние 12 лет он ни разу не принимал решений: рабочие сами устанавливают зарплату, определяют условия труда и нанимают менеджеров. А все началось со столовой. Как и во многих фирмах, все любили жаловаться на работу столовой. Это так сильно раздражало Семлера, что он позволил рабочим самим навести там порядок. Жалобы прекратились, а качество работы столовой улучшилось. В этот момент Семлер понял, насколько это эффективно – отдавать власть.

Добровольные обязательства касаются не только денег, как показывают вышеприведенные примеры с работниками автомобильного завода и спортивными фанатами. Нельзя ограничиваться деньгами, добиваясь длительной преданности и добросовестности.

Отдавать контроль – это то же самое, что делегировать. Можно делегировать контроль, но нельзя делегировать ответственность. Однако можно сменить свою роль. Вы больше не добавляете ценность, приказывая, контролируя и оценивая. Вы добавляете ценность с помощью поддержки и коучинга, разрешения тупиковых ситуаций, обеспечения ресурсами и управления взаимоотношениями с другими заинтересованными лицами, такими, как топ-менеджмент. Другими словами, вы создаете новую роль, которая позволяет вам добавить настоящую ценность к работе команды, вместо того чтобы просто стать еще одной бюрократической прослойкой. Делегирование контроля не уничтожает менеджмент, а усиливает его роль.

Представьте себе фирму, в которой действует очень основательный процесс введения в должность. Сначала проводится вполне естественный инструктаж по вопросам охраны здоровья и безопасности. Затем всех мужчин ведут в особую комнату. Там они должны раздеться. Одного за другим их кладут на запятнанную кровью кушетку, где зловещий человек достает огромный нож и делает им обрезание перед всеми остальными новыми сотрудниками. Если кто-то вскрикивает от боли, значит он не прошел проверку. Их оставляют в этой комнате на всю ночь, чтобы рана зажила. Тех, кто прошел испытание, красят краской, и следующие 30 дней они, раскрашенные, должны ходить по офису абсолютно голыми. Всем прекрасно видно, что они прошли проверку обрезанием. Тот, кто пройдет еще несколько тестов, сможет выбрать себе девушку из офиса. Эта фирма набирает немного сотрудников, но те, кто приходит в нее, должны быть преданы ей на все 100 процентов.