Все каюты проданы - читать онлайн книгу. Автор: Александр Юриков cтр.№ 30

Тело и речь Сергей уже задействовал. А вчерашний звонок из Москвы – знак того, что и ум тоже не останется в стороне от этой неапольской вакханалии.

Тогда он снял трубку и внимательно выслушал то, что ему сообщили. Даже башка перестала ныть – клин клином вышибают! Значит, «Альбатрос» остался без крупной суммы, которую ждал от «Блютура».

Этот сезон вообще складывался неудачно. Еще перед его началом владелец лайнера Jasmin, который компания собиралась фрахтовать, отказался подписывать договор. Потом начались непонятные разборки с «Ромео». Теперь эта фигня с туристической компанией.

Сергей понимал, что для генерального директора это не просто текущая финансовая угроза, а удар по стратегии. Дело в том, что компания являлась единственным игроком на российском туристическом рынке, который предлагал круизы собственного производства. Другие же имели дело с морскими турами от зарубежных операторов.

«Альбатрос» давно работал над расширением своего собственного флота. Просто купить новое судно – на это элементарно не хватало денег.

Стоимость даже подержанного четырехзвездочного лайнера вместимостью до одной тысячи пассажиров составляла от пятидесяти до семидесяти пяти миллионов долларов. Взять кредит не так просто. Для российских банков круизный бизнес – незнакомое поле, поэтому в качестве обеспечения они просят как минимум половину стоимости. Немецкие и норвежские банки предлагали кредиты под конкретные суда, прямо скажем не самые лучшие.

«Зачем нам металлолом, от которого стремятся избавиться западные страны?» Этот риторический вопрос прозвучал когда-то на совете директоров компании. Всем оставалось только согласиться с этим.

Хороша была мысль заместителя по экономике – подвести покупку лайнера под финансирование со стороны государства как национальный проект. Но выяснилось, что денежные оттоки в правительственные структуры могут составить такую сумму, что сама идея станет бессмысленной.

Неожиданную идею предложил юрист: назвать лайнер именем того бизнесмена, который согласится вложить деньги. Двое вроде клюнули, но оба быстро сдулись. Один из них оказался в Камбодже, другой – в Америке. Идея повисла в испорченном воздухе.

Потом прозвучало предложение создать пул из российских игроков для приобретения лайнера в складчину, на паях. Но для этого тоже нужны приличные средства, а компания, судя по новостям из Москвы, прочно сидела на мели.

То, что в «Альбатросе» есть проблемы, Чуваеву с его образованием и свежим подходом к делу стало ясно давно. Он пытался что-то доказать генеральному директору, озвучивал свои соображения на совещаниях и на совете директоров.

Самое главное, по его мнению, состояло в том, что сам масштаб компании перестал соответствовать уровню задач, стоящих перед ней. Слишком много вопросов надо было решать, а управленческий аппарат оставался очень небольшим.

Генеральный директор пытался лично контролировать все направления деятельности, но у него это уже не получалось. Кто-то должен был заниматься управлением ресурсами: топливом, продуктами, бельем. Кто-то – наймом команды и обслуживающего персонала, организацией шоу. А еще необходимо было решать вопросы аренды судов, их технического обслуживания, экскурсионных программ, обеспечивать взаимодействие с портами. Ключевые сотрудники «Альбатроса» уже не справлялись с таким объемом задач.

Никто из профессионалов, наверное, не поверил бы, что в самом «Альбатросе» работает меньше пятнадцати человек. Его конкурент «Сиа-лайн» не создавал свои туры, а перепродавал круизы международных операторов. В этой конторе насчитывалось полсотни сотрудников. Тут можно было вести речь о стагнации.

Еще до истории с «Ромео» Чуваев подготовил для совета директоров тезисы на тему стратегического развития круизного туризма. Уже само наличие долгосрочной программы деятельности «Альбатроса» повысило бы капитализацию компании, так как стало бы свидетельством роста нематериальных активов бизнеса и укрепления корпоративной культуры. Сергей предлагал оформить ее в соответствии с международными стандартами в виде инвестиционного проекта и разместить на доступных информационных ресурсах.

Еще большую актуальность эта программа приобрела, когда случилась катастрофа лайнера А321 над Египтом и стало ясно, что в международном туризме возможны крупные структурные изменения. С морскими судами тоже случались катастрофы, но не такого масштаба. Безопасность для обеспеченных клиентов стала выходить на первое место.

Но теперь речь шла не о стратегии. Звонок из Москвы говорил о другом. Речь шла о выживании «Альбатроса». Если до выезда в Неаполь «Ромео» можно было считать журавлем в небе, то теперь это была та самая синица в руках, которую очень хотел изловить генеральный директор.

Уже здесь, в Неаполе, размышляя о своей миссии и ее возможных последствиях, Сергей пытался оттолкнуться от одной из пяти заповедей буддизма.

Вторая из них – «отказ от взятия не данного». Таков буквальный перевод. Это не только воздержание от воровства, что нетрудно обойти и выкрутиться. Вторая заповедь подразумевает также отказ от любого вида нечестности, незаконного присвоения или эксплуатации, потому что все это является выражением страстных и эгоистических желаний.

Положительным результатом «отказа от взятия не данного» является, конечно, щедрость. В этом случае тоже подразумевается не просто желание отдавать свое, но и само действие.

А как быть теперь? С одной стороны – злополучный «Ромео» с сотнями пассажиров и капитаном, его давним, настоящим другом. С другой – совсем не чужая ему компания с людьми, которые, в общем-то, немало сделали для того, чтобы он, юнец, только начинающий свою карьеру пацан, стал знатоком круизного дела да и просто классным специалистом.

Еще разок поднапрячь итальянских юристов, кое-что им пообещать сверх всех договоренностей. Такое указание он получил по телефону. Тогда судьба лайнера будет решена в пользу «Альбатроса».

Можно предостеречь капитана «Ромео», остановить судно на пути к итальянскому берегу. Тем самым Сергей лишит «Альбатрос» последнего, может быть, шанса как-то выплыть на туристическом рынке.

Бонусы с той и другой стороны. Один – реальный и осязаемый. Собственная безопасность и обеспеченная карьера.

Другой – эфемерный и наивный. Это он хорошо понимал. Просто теплый огонь свечи в конце далекого пути.

Очередные общие посиделки на борту «Ромео» близились к завершению. Все в принципе шло по плану, не очень официально, вполне по-светски. Публика разбилась на небольшие группы.

Формировались компании по интересам. Кто-то проведет ближайшие дни в бурных карточных баталиях. Другой человек найдет спутника для экскурсий по всяческим древним развалинам. Кому-то подвернулся собеседник, готовый обсуждать гастрономические изыски шеф-повара «Ромео».

Нормальная публика. Своя.

Лавроненко не очень любил круизы, в которых большинство составляли иностранные гости. Да, они вели себя, может быть, потише, посдержанней, с ними было меньше хлопот. Но очень трудно было понять, действительно ли эти снобы довольны судном, командой, капитаном. Их трудно было чем-то удивить, по-настоящему порадовать, вызвать яркие эмоции. Все воспринималось как должное, вроде урока математики в средней школе.