Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Филипп Семёнычев cтр.№ 25

– Стандарты обеспечивают способ измерения показателей. Любая совершаемая и стандартизируемая работа может и должна быть измеримой. При применении метода стандартизованной работы мы измеряем действия работника, выполняющего определённую операцию, по секундам, перемещения – по метрам (если это необходимо). Улучшением стандарта выполнения операции в таком случае является сокращение времени, затраченного на выполнение действий, не добавляющих ценности, т. е. сокращение времени цикла. Из определения проблемы отклонения от стандарта мы понимаем, что проблема должна быть измерена для того, чтобы мы вообще смогли идентифицировать её как таковую. Таким образом, стандарт также должен быть в чём-то измерен ещё и для того, чтобы можно было судить о возможных отклонениях, а также размере проделанных улучшений.

– Стандарты показывают отношения между причиной и результатом. Это очень важное требование с точки зрения управления процессом работы стандартов в целом. Вспомните пример со светофором. Настоящее требование применительно к этому стандарту срабатывало следующим образом: если обнаруживалось отклонение, это всегда влекло за собой некие неприятные последствия по цепочке причинно-следственных связей. Нарушители штрафуются, попадают в больницу, лишаются прав и т. п. Другими словами, нарушение стандарта всегда ведёт к негативному результату, значит, к обязательному следованию по цепочке причинно-следственных связей. Принципиально, чтобы в случае обнаружения любого нарушения стандарта выяснялась причина этого нарушения.

Наиболее яркий пример, который я привожу для описания этого требования, – это пример со стандартом укладки парашюта. Данный стандарт менялся много раз с момента изобретения самого парашюта, в настоящее время он различается в зависимости от его вида и типа. Сейчас он до неузнаваемости отличается от самых первых его аналогов. Как вы думаете, что происходило, когда стандарт не срабатывал? Именно. Звучал вопрос «Почему?», выяснялись причины, стандарт пересматривался, ликвидировались не только проблемы, но и риски их возникновения и т. д. С точки зрения lean, именно такая реакция необходима для работы стандартов вашей организации.

– Стандарты создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. Об этом вкратце уже было написано выше. Это требование означает, что стандарт является «фундаментом» для реализации дальнейших улучшений. Имея такой фундамент в виде стандарта, мы всегда будем опираться на него при формулировании и реализации дальнейших улучшений. Что касается совершенствования, перед любым улучшением необходимо измерить улучшаемый параметр и зафиксировать текущее значение в стандарте. Чтобы что-то улучшать, необходимо от чего-то отталкиваться, нужно отчётливо понимать текущее состояние того, что мы улучшаем. Обслуживание же означает поддержание существующей работоспособности текущего стандарта и решение проблем, т. е. отклонений от него. То есть, решая проблемы и своевременно реагируя на отклонения от стандартов, мы не позволяем нашему фундаменту «проседать», ведь впоследствии это может дать трещину в стенах и разрушить построенные улучшения. Необходимо следить за тем, чтобы данное требование выполнялось, чтобы имеющиеся стандарты являлись действительно «фундаментами» для дальнейших улучшений. Для этого необходимо обеспечить своевременную реакцию на любые отклонения от стандартов и решение связанных с этим проблем, а также обеспечить организацию (генерацию идей, проработку возможностей, реализацию и т. п.) улучшений на основе стандартов. Другими словами, при внедрении любых возможных улучшений на различных стадиях человек должен обращаться к существующим стандартам и хранящемуся в них опыту.

– Стандарты указывают цели и задачи обучения. Показатели работы, отражённые в стандартах, измерены и визуализированы, поэтому даже неопытный работник, пришедший работать на новое для него место, из содержания стандарта может понять, какие требования предъявляются к выполнению той или иной операции. Ни в коем случае не хочу сказать, что по одному только стандарту можно научиться работать правильно, согласно всем требованиям. Для выполнения описанной в стандарте работы, сотрудник должен почерпнуть направление, в котором следует развиваться, навыки, которые он должен приобрести, а также информацию о результатах, которые считаются хорошими. Степень достижения работником этих целей и задач можно оценить при помощи отдельных инструментов, например, матрицы квалификаций, о которой рассказано в разделе 8.

Например, если работник, согласно стандарту выполнения операции, должен выполнять цикл определённой работы за 120 секунд, а лучший его результат 130 секунд, следовательно задачами его обучения будет приобретение необходимых навыков путём стажировки с бригадиром.

– Стандарты обеспечивают основу для обучения. Данное требование немного пересекается с предыдущим, однако не стоит их путать. О важности визуализации уже неоднократно упоминалось в настоящей книге, в том числе и о том, что стандарт должен быть не просто понятным. Стандарт должен передавать максимально точно только необходимую в конкретном случае информацию, для чего они выполняются с визуальными элементами (рисунками, таблицами, чертежами, схемами и т. д.). Такое изложение информации позволяет быстрее её усваивать, следовательно, является основой для обучения, некой подсказкой для работника, изложенной в простой, понятной и доступной форме. Но как уже говорилось выше, одной компактной методички в виде стандарта мало для полноценного обучения и освоения той или иной работы. Необходимо и общее обучение, стажировка и так далее. Однако основа каждого обучения должна отражаться в стандарте, а проведение обучения необходимо проводить на основе стандарта. Потому что в стандарте изложен самый лучший, быстрый, экономичный и безопасный способ выполнения работы. Ни одна программа обучения и ни один отдел по развитию персонала (отдел обучения и т. п.) не могут развиваться столь же быстро, как процесс улучшений на рабочих местах.

– Стандарты создают основу для аудита или диагностики. Это одно из значимых, особенно для руководителей, требований, предъявляемых к стандартам. Часто на вопрос «Для кого пишется стандартная операционная карта?» люди отвечают, что только для рабочих, для подсказки и напоминания и т. п. Это совершенно неверный ответ, противоречащий подходу lean. Второй, не менее важный пользователь стандарта – это руководитель, контролирующий выполнение работы, описанной в стандарте. Сам по себе ни один из известных мне стандартов не работает, даже приводимый выше в примере светофор вряд ли эффективно работал, если бы соблюдение требований стандарта не контролировалось, а нарушения не пресекались. Контроль нужен ещё и для того, чтобы обеспечить скорейшую выработку правильных привычек после реализованных изменений, повысить личную ответственность исполнителя за следование требованиям стандарта, а также для скорейшей стабилизации процесса после проведённого улучшения. Поэтому, периодический аудит выполнения стандартов должен поддерживать работоспособность всего процесса в целом, своевременно реагируя на отклонения и решая проблемы.

Данное требование может быть реализовано следующим образом. Лучший опыт выполнения операций в определённом процессе на определённом участке изложен в соответствующих стандартах выполнения операций. Стандарты размещены на рабочих местах, в непосредственной близости к самим операциям. Работники каждой бригады участка ежедневно выполняют работу согласно имеющимся стандартам. Бригадир несколько раз в смену проверяет соответствие фактически выполняемых операций работниками (их действий, последовательности, применяемого инструмента, материала и т. д.) прописанным в стандарте требованиям. В качестве подтверждения о выполненной проверке он ставит свою подпись в листе проверки напротив соответствующей операции. Лист проверки расположен в доступном месте и его может видеть любой работник, в том числе, проходящий мимо руководитель. Начальник участка каждые сутки контролирует по наличию подписи бригадира своевременность проведения им проверок и сам проверяет на выбор одну (или несколько операций), после чего так же ставит свою отметку в том же листе. Начальник цеха может совершать такую же петлю проверок, при необходимости, но уже с меньшей периодичностью. И так далее.