Дудлинг для творческих людей - читать онлайн книгу. Автор: Санни Браун cтр.№ 61

После завершения данного этапа члены группы ответственно рассматривают темы или проекты под разными углами, прежде чем решиться на какие-то серьезные шаги. Это все равно что ближе узнать человека, прежде чем согласиться выйти за него замуж. Вам необходимо разобраться в нем, оценить, подходит ли он вам. И только тогда можно с уверенностью принимать решение. Именно этим вы и занимаетесь на данном этапе инфодудлинга.

Закончив, вы будете исполнены уверенности, что группа движется в нужном направлении – к осуществлению тех целей, которые стоят перед совещанием. Но, чтобы убедиться в том, что ваша уверенность хорошо обоснована, нужно пройти через еще одну стадию, которая называется «Проверка допущений».

Цель этапа: не принимать без проверки никакие допущения.

Число инфодудлеров: все участники предыдущего этапа.

Продолжительность: от 1 5 до 6 0 минут.

Важная предпосылка: группа знает, на каких допущениях строятся ее выводы, и готова подвергнуть их сомнению – даже самые трудноуловимые.

Этот коллективный инфодудл призван подвергнуть проверке предубеждения и неявные допущения участников, на которые опирается их анализ, чтобы оценка проектов и возможностей была максимально объективной и достоверной. Вы можете выполнять это упражнение настолько тщательно, насколько сочтете необходимым, и полученные таблицы могут содержать сколь угодно большое число столбцов. Однако сначала нужно проделать две вещи.

Во-первых, необходимо определиться, о каких допущениях идет речь, что считать ими. Разумеется, мы все пользуемся этим термином, но мало кто потрудился четко разобраться в его значении. Начиная данный этап, попросите членов группы дать свое определение понятию «допущение» и привести примеры. Если понадобится, дайте определение сами. Допущение можно определить как информацию, которая принимается на веру без «доказательства». Запишите это где-нибудь у всех на виду.

Во-вторых, нужно начертить на большой доске таблицу (или несколько), чтобы разместить допущения, на которых базировался весь предшествующий анализ, и они были на виду.

Дальше начинаете все вместе копаться в себе, выискивая убеждения, в отношении которых у вас обычно не возникает вопросов, и подвергая сомнению все, что только можно.

Снимите с графика, сделанного на предыдущем этапе, все записки, касающиеся проектов, у которых остались шансы добраться до финиша. Если на графике рассматривалось соотношение потребностей и возможностей (то есть если вы не выбрали другие переменные), выберите те записки, которые расположены в правом верхнем углу. Разместите их в новой таблице – каждую в отдельном ряду. Они и будут подвергнуты проверке.

Затем попросите членов группы проанализировать логические цепочки, связанные с каждым из проектов, и записать их для всеобщего обозрения. Как всегда, в зависимости от количества тем и проектов, подлежащих анализу, вы можете создать несколько таблиц и поручить анализ всей команде в целом или разбить ее на несколько подгрупп либо поручить каждому участнику по проекту, чтобы потом все остальные в порядке ротации вносили свои замечания и поправки. Сами решите, какой вариант лучше. Ваша цель – санкционировать как можно больше допущений, которые в настоящий момент принимаются за истину.

Разместив информацию в рядах таблицы, группы должны (под вашим руководством или самостоятельно) подвергнуть эти допущения испытанию, задаваясь вопросом, почему они считаются правильными и остаются ли они правильными в меняющихся обстоятельствах. Свои комментарии участники могут оставлять в пространстве выше и ниже каждого столбца, тем самым создавая более сложный инвестиционный ландшафт.

Посвятив достаточно времени исследованию скрытых предрассудков и ошибок, в качестве последнего шага группа корректирует основные допущения, удаляя или исправляя записки и оставляя только те из них, которые признаются достаточно достоверными, чтобы можно было строить надежные логические цепочки и принимать решения. Это очень важный шаг, потому что по его итогам определяются направления дальнейшей деятельности команды или организации и в определенной мере решается ее судьба. Если угодно, вы можете попросить группу реструктурировать таблицу – почистить ее! – оставив только те проекты и темы, которые выдержали испытание. Новая версия таблицы, готовая к последнему этапу совещания – точечному голосованию, – будет выглядеть примерно так.

• Имейте в виду, что в качестве ведущего вы вправе решать, насколько углубленным должен быть анализ. Если у вас есть основания думать, что членам группы недостает знаний в каких-то областях и что им свойственно витать в облаках, можно воспользоваться наводящими вопросами. Вот примеры таких вопросов. Насколько вы уверены в правильности этого допущения? Чем объясняется ваша уверенность? Какие данные или обстоятельства могли бы подорвать доверие к этим допущениям? Возможно ли, что раньше эти допущения были более надежными, чем сейчас? Если какие-то допущения окажутся недостоверными, повлияет ли это на принятые решения и насколько? Какие новые факторы, требующие дополнительного анализа, обнаружились в процессе?

• Я уже упоминала ранее, что число столбцов в таблице зависит от вашего выбора. Хотите – добавьте столбец, обозначающий степень достоверности или указывающий на то, какая информация, если она появится, могла бы подорвать достоверность допущения. Вы имеете полное право и возможность расширять или сужать этот инфодудл по мере надобности. Каждая таблица работает в своих условиях, и изучаемые вопросы разняться по степени сложности. Перед началом сессии (или по ходу дела) определитесь с тем, как далеко и глубоко вы хотите зайти в этом упражнении, прежде чем будете готовы сделать последний шаг – принять решение.

• Перед началом совещания подумайте над тем, кто из членов группы особенно хорошо умеет выявлять не вполне обоснованные допущения, то есть у кого хорошо развиты навыки критического мышления. Имеет смысл распределить эти таланты так, чтобы они были в каждой подгруппе. На данном этапе умение мыслить критически имеет очень большое значение.

• Если есть время, можете произвести ротацию, чтобы подгруппы оценили результаты деятельности друг друга и внесли свои коррективы. Это зачастую позволяет заметить то, что ранее было упущено.