Дудлинг для творческих людей - читать онлайн книгу. Автор: Санни Браун cтр.№ 52

Теперь слева напротив каждой строки матрицы участник должен написать названия тех проектов (при желании названия можно заменить пиктограммами!), которые он рассматривает. Если на человека (или группу) приходится только один проект, тогда и строка в матрице нужна только одна. Однако если вы думаете, что внутри групп работа над отдельными задачами проектов будет распределена между отдельными членами, тогда можно предусмотреть более подробную разбивку этапов реализации проектов, а также установить предварительные сроки исполнения. Тогда могут понадобиться дополнительные строки в матрице. Сверху матрицы напишите «Задания».

Цель работы – постепенно выстроить последовательность шагов по успешной реализации проектов. Никаких особых хитростей в этом упражнении нет. Только прямолинейное планирование этапов деятельности. От членов группы требуется соединить умственные усилия и визуально разложить реализацию проекта на этапы-задания. Когда вы ставите перед участниками совещания такую задачу, они инстинктивно начинают исследовать актуальность различных шагов, а также их последовательность. Они начинают обсуждать, как лучше всего довести проект до завершения. Иными словами, сам процесс заполнения матрицы заставляет задуматься и вызывает дискуссию. Вам как ведущему достаточно лишь задать тон, а дальше пусть они сами думают, ставят вопросы, отвечают на них, помогают друг другу. Возможно, вас спросят, вправе ли группы назначать ответственных за выполнение каждого задания и устанавливать сроки. Отвечайте, что вы не возражаете. Когда у проекта есть предельный срок выполнения, это еще сильнее мобилизует мышление, потому что требует подходить к делу с еще большей ответственностью и заставляет задуматься, какие этапы действительно необходимы, а без каких можно и обойтись. Особо трудолюбивым дудлерам объясните, что для отображения дополнительных деталей они могут добавлять новые ряды клеток выше или ниже или использовать окружающее чистое пространство для наклеивания записок с комментариями или назначением ролей, как это проиллюстрировано ниже.

Когда этап планирования подходит к концу, результат работы каждой группы должен демонстрировать все главные этапы (с большей или меньшей детализацией) реализации проектов. В завершение попросите все группы и индивидуальных исполнителей поделиться с остальными плодами своих трудов. (Но, пожалуйста, не просите их объяснять все детали. Это будет слишком скучно и долго.) Пусть люди выскажут свои идеи насчет более оптимальных, как им кажется, подходов к реализации тех или иных проектов, предлагают какие-то этапы поменять, переставить, соединить, убрать… Такой обмен мнениями послужит общим интересам.

Пример матричного планирования из реальной жизни

• Матрица планирования в своей конечной форме представляет собой большой стенд, призванный помочь участникам совещания основательно продумать этапы реализации проектов и сроки их выполнения, прежде чем приступать к непосредственной реализации. Однако в большинстве организаций такое планирование осуществляется в электронной форме, что облегчает рассылку результатов между заинтересованными сторонами. Если в вашей команде уже есть сложившаяся методика электронного планирования проектов, то имеет смысл назначить «секретаря», который будет переводить все происходящее на совещании в электронную форму. Можно просто фотографировать участки стенда на телефон и потом рассылать снимки тем, кого это интересует, или же перенести все содержимое инфодудла в электронный документ, который затем будет распространяться по электронным сетям.

• Как и ранжирование, матричное планирование можно выполнять всей группой, если группа невелика (5–7 человек). Как ведущий вы составляете список проектов в левой части матрицы, и затем все члены группы сообща заполняют клетки. Этот метод хорош для достаточно простых проектов и если вы не углубляетесь в детали. Можно также распределить задания между членами группы или маленькими подгруппами, чтобы они продумали, как будет выполняться тот или иной этап, и поместили свой комментарий в соответствующую клетку матрицы. Затем вы все вместе можете проанализировать и обсудить полученный результат.

• Если времени на совещание у вас в обрез (меньше часа), постарайтесь выбрать такую последовательность этапов работы, которая представляется оптимальной в сложившейся ситуации. Если не можете перейти к стадии планирования из-за возникшего подозрения, что проекты на предыдущей стадии были ранжированы неправильно, тогда сосредоточьтесь на надлежащем выполнении первых двух или даже только первого этапа. Если члены команды не уверены в характеристиках и достоинствах проекта, ограничьтесь обстоятельным построением соответствующих интеллект-карт, чтобы в следующий раз уже с готовыми материалами начать совещание сразу с ранжирования. Если же насчет приоритетов проектов у участников совещания никаких сомнений нет, можно сразу приступать к этапу планирования. Предложенная последовательность действий не является жесткой догмой. Она призвана направлять, а не связывать вам руки. Думайте головой и выбирайте то, что представляется наилучшим в каждом конкретном случае.

Итак, инфодудлинговое совещание по вопросам планирования закончено, друзья мои. Если вы прошли через все три этапа, то, скорее всего, потратили на все это от 1 до 4 часов. Реальная продолжительность совещания во многом зависит от числа параметров, но сама последовательность этапов призвана максимально оптимизировать процесс. Мы всегда очень много говорим о необходимости планирования действий, но большинству из нас сильно мешает отсутствие плана самого процесса планирования.

В культуре инфодудлинга этой проблемы нет. Инфодудлеры так структурируют время, чтобы оно служило нам. Мы структурируем также и свое рабочее пространство, и мышление. Коллективный инфодудлинг поддерживает в людях высокий уровень заинтересованности и участия. Вот почему у нас все с радостью приходят на совещания, активно работают, остаются до конца, а потом делятся своими успехами с друзьями.

Цель совещания: решить инновационные проблемы, связанные с обновлением продуктов, услуг, отношений с клиентами, продвижением бренда и т. д.

Цель этапа: помочь участникам совещания взглянуть на проблему вне контекста среды, в которой они работают, и даже вне контекста эпохи, в которую живут. Эта презентация призвана разжечь инновационное мышление.