Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни - читать онлайн книгу. Автор: Виталий Климчук cтр.№ 60

Часто мы хотим изменить своего начальника, сделать его другим. К сожалению, это тоже невозможно. Это — не наша миссия. Что реально можно, так это пробовать новые способы взаимодействия, общения. А также можно поменять свое отношение к нему.

Итак, для начала вспомним управленческие стили. Это базис, с которого стоит начать, разгадывая тип своего начальника.

«Авторитарный начальник». Он — главный, и его мнение — превыше всего. Он знает все, обо всем и обо всех, привык держать руку на пульсе событий. С ним вы чувствуете себя мельче, слабее и в то же время — под защитой сильного. Вы верите ему и знаете: он своих в обиду не даст. Даже если вы в чем-то виноваты, то чаще всего это останется между вами. Сор из избы он выносить не привык. Он прям со всеми и сразу же сообщит то, что о вас думает. Минус такого начальника в том, что он всегда полагается только на себя, на вас у него надежды мало. Ваша задача — выполнять его требования. По этому принципу вас и оценивают — выполнил или нет. Инициативу тоже очень сложно проявить. Через какое-то время вы так привыкаете к его авторитарности, что и не хочется что-то свое предлагать. Ведь он лучше знает.

Это идеальный начальник для стабильной ситуации, для структуры, которой не нужно меняться. Если вы работаете в такой структуре и вам в ней не тесно, то вряд ли вы считаете своего начальника сложным. А если считаете, значит, дело не в авторитарности, а в чем-то другом. Давайте искать дальше.

У авторитарного начальника есть антипод: псевдоавторитарный начальник. Отличий много, но главное — у такого начальника нет оснований для авторитарности. В глубине сознания он это понимает и поэтому свою некомпетентность прикрывает директивностью. Различить просто: успехи у такого начальника — это лично его успехи, а ошибки — это уже ваша проблема. Он не будет особо о вас беспокоиться, а только нагружать работой. Не особо вникая в ее тонкости, он будет требовать от вас ее выполнения. Иногда будет слишком придирчив к мелочам, связанным с его авторитетом. Многое из вашего поведения им воспринимается как неуважение.

На фирме от Анны требовали ездить по городу в рабочее время только на служебной машине, на которой был логотип предприятия. Однажды начальник увидел ее в городе без нее и на собрании следующим утром сделал выговор. На что Анна ответила, что в тот день у нее был выходной. Не желая выглядеть побежденным, начальник все равно повысил голос и отчитал, добавив, что знает, что в рабочее время она вместо работы пьет кофе с клиентами. В результате на собрании вместо рабочих моментов получился скандал, а Анна написала заявление об увольнении. Через месяц ей позвонили с работы и пригласили занять место ее начальника, которого уволили из-за падения продаж.

Подстроиться к такому начальнику просто. А вот отстоять себя — сложнее. Нужно все время быть начеку, отслеживая свои предложения и их реализацию. Нужно быть готовым к неожиданным нападкам и встречать их спокойно, уверенно, не переходя на крик или грубый тон. Оперируйте фактами и просите доказательств. Закон — ваша опора. Псевдоавторитарные начальники его слабо знают, и вы можете легко доказать, что уволить вас нельзя.

Как правило, такому начальнику приходят в голову мысли о вас такого рода: «Она хочет меня подставить», «Он метит на мое место». Для него его должность — это он сам, его самооценка и самоуважение. Если кто-то метит на его место, он тот, кто может эту самооценку пошатнуть. Если вы не хотите занять его место, можете это озвучить, так чтобы он это услышал: «Вот чего точно не хочу, так это руководить чем-то». А если хотите? Тогда вооружитесь терпением, силой воли и готовностью терпеть ежедневный стресс.

«Либеральный начальник». С ним сложно, потому что не знаешь, в каком настроении он сегодня придет на работу. Также у него нет четких требований, поэтому он не может оценить вашу работу. И именно из-за этого ваша прибавка к зарплате зависит от многих случайных факторов. Ему можно «сесть на голову», «надавить на жалость», «выпросить что-то». Этим многие пользуются, но вас к этим многим отнести сложно (иначе вы бы не читали эту главу).

С ним легко, потому что многих глюков он не замечает. Он может быть отличным специалистом в своей сфере, но, попав в управленческую систему, растерялся и отказался учиться новым стратегиям.

Еще вариант — он очень, даже слишком, доверяет людям. В том числе и вам. И потому верит, что вы и так знаете, что, когда и зачем делать. Беда в том, что его вера не всегда соответствует действительности. Возможно, вам бы хотелось четкого ориентира и заданного направления. Тогда ваша задача — разговаривать с ним. Вам нужно его спрашивать обо всем, даже если он от этих разговоров сердится и раздражается. А он точно будет это делать. Но потом будет благодарен за то, что вы привнесли структуру в его работу. Уточняйте, записывайте, создавайте систему учета, переспрашивайте. Вы таким образом будете его направлять, и в целом работа пойдет лучше и системнее.

«Начальник-демократ» идеально подходит для инновационных организаций, в которых принято учитывать мнения подчиненных, быть в контакте с персоналом, организовывать обратную связь. Он сочетает в себе положительные стороны авторитарного и либерального управления, без их негативов. Но и такие начальники не идеальны. Потому что они люди. И даже супердемократический начальник может быть суперпедантом, супермолчуном или взрывным человеком.

Еще существует особый тип «псевдодемократов». Они маскируются. Как правило, при общении, при декларировании ценностей они очень даже за демократию. Однако их реальные дела и поступки говорят совсем о другом. Обычно уже через несколько недель взаимодействия все проясняется. И вы видите перед собой директивного лидера, склонного к интригам и психологическим играм.

Выход при работе с ними таков: главное — не пойматься на крючок их псевдодемократических уловок. Если вы знаете, что перед вами псевдодемократ, понимайте, что решения, которые выносятся для обсуждения, уже приняты. Предложения ваши выслушают, но только с точки зрения их близости к уже принятому решению. И с этой же точки зрения вас оценят и отнесут в категорию «свой» или «чужой». Стоит понимать, чем рискуете, попав в категорию «чужих», и есть ли для такого риска основания. Если есть — рискуйте, если нет, то найдите сферу, в которой вы можете себя максимально реализовать при минимальных контактах с начальством.

Еще один подход, который поможет понять начальника, — это управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона [13] . В ней есть два измерения: забота о людях и забота о производственных процессах.

«Примитивный руководитель» не заботится ни о чем — ни о людях, ни о процессах. Чаще всего он озабочен своей прибылью. Именно такой тип руководителя остался нам в наследство от недавнего прошлого. Бороться с ним сложно, взаимодействовать тоже в силу особенностей его интеллекта. Не видя простых связей между своей прибылью и прибылью предприятия, между заботой о людях и эффективностью их труда, они могут строить сложные многоходовые комбинации по извлечению денег из фондов, инвестиционных компаний, государства, клиентов.