Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Массело cтр.№ 45

Что касается этого вопроса, то в рамках концепции Нейрокванта считается, что резонансная частота организации-маятника может время от времени меняться, в зависимости от стремлений ее приверженцев (стратегические изменения/новая цель), но цели организации и ее приверженцев неизменно должны совпадать, так как это формирует мощное стремление, способное привести организацию к успеху намного быстрее, чем в иных случаях.

Для измерения степени согласованности между организацией и ее приверженцами существует только один инструмент – результат. Результаты – это зеркало стремлений. Полученные результаты – это проявленная реальность. Для человека – это его повседневная жизнь, для организации – цифры и данные отчетов. Так как материи свойственна инертность, о которой мы уже упоминали ранее, стремления необходимо контролировать как организации, так и человеку.

Инструментами для такого контроля являются чувства. Когда разум направляет мысли человека по неправильному пути, Наблюдатель посылает сигнал в рептильный центр мозга, который немедленно вызывает стресс. Чувство стресса – это сигнал неправильной работы как для человека, так и для организации.

Точно таким же образом во время принятия решения разум пытается контролировать нас, игнорируя интуицию Наблюдателя. Но правильное решение всегда подсказывает именно она; признаком такого решения является ощущение покоя и умиротворенности.

Чувства проявляют себя посредством нашего тела. Их фиксируют энергетические центры (чакры). Главные центры располагаются в области гортани (коммуникация), груди (дыхание), солнечного сплетения (сердце), желудка (органы) и гениталий (репродукция). Но стоит принимать во внимание, что ощущения могут, конечно, проявлять себя в любой части нашего тела, а не только в этих центрах.

Если перенести эти энергетические центры на «тело» организации, можно провести интересные или даже удивительные аналогии: где люди больше всего общаются? где они дышат? где принимают решения? какие внутренние органы есть у организации? а что насчет ее центра (ре)продукции?

Чувства и ощущения организации бывают сосредоточены порой в самых неожиданных местах: вокруг кофе-машины, на парковке, в кабинете для совещаний или просто во время дружеского обеда среди коллег… Человеком, который лучше всего воспринимает ощущения организации, всегда остается тот, кто находится в центре коммуникации, секретарь или дежурный оператор например. Управленцы и кадровики, теперь вы знаете, какими качествами должен обладать человек на подобной позиции!

Однако все эти чувства обычно полностью скрыты во время официальной оценки сотрудника его непосредственным начальником, хотя фактически это самое подходящее время для конструктивного и честного диалога. Ситуация, к сожалению, типичная, потому что для сотрудника оценка часто подразумевает осуждение, кроме того от нее зависит его зарплата. То есть на кону удовлетворение основных потребностей сотрудника, что, безусловно, влияет на отношения.

Теперь, зная все это, мы рассмотрим вопрос: как работать с чувствами?

Позиция Наблюдателя дает нам возможность работать с чувствами. Занять позицию Наблюдателя – значит переключить себя на текущий момент.

До тех пор пока человек работает не покладая рук, у него не остается времени, чтобы сделать шаг в сторону и трезво оценить себя или ситуацию. В организации та же проблема появляется, когда руководитель занимается тем, что устраняет ошибки своих подчиненных вместо того, чтобы предоставить им информацию, необходимую для целостного видения ситуации, чтобы они смогли работать эффективно, не допуская ошибок. Там, где возникают ошибки, появляется стресс. Механизм воздействия стресса на человека мы рассматривали уже неоднократно, поэтому не вижу смысла повторяться. Тем не менее как соотнести этот механизм с работой организации, а именно с каждым из ее руководителей?

Как только ответственный за определенный организационный процесс человек узнает о появлении негативных настроений в организации (см. предыдущий параграф), лучшее, что он может сделать, – это занять позицию Наблюдателя и активировать свой префронтальный центр принятия решений (вы узнаете о том, как это сделать, в пятой части книги). После этого он успокоится и позволит проявиться своей интуиции и творческому потенциалу. Теперь можно пойти и изучить ситуацию при помощи первых двух инструментов Наблюдателя: любознательности и принятия. Как антрополог, который пытается как можно лучше понять принципы функционирования человеческого тела, Наблюдатель ищет позитивные стремления, относящиеся к ситуации. Позвольте мне объяснить.

Позитивные стремления связаны с аксиомой, которая хоть и не относится напрямую к Нейрокванту, но, тем не менее, верна: любой поступок направлен на достижение определенной ценности, значимой для данного человека. Самое дурное поведение можно объяснить позитивным стремлением. Например, что вы думаете о мести? Большинство из вас такого, конечно, не одобряют, но… Неужели у вас никогда не возникало желания отомстить? Какая важная для вас ценность была разрушена? На самом деле вашим позитивным стремлением была потребность восстановить разрушенное… Когда ответственное лицо обнаружило позитивное стремление, другими словами, разрушенную ценность или потребность, которая стала причиной действия, повлекшего за собой сбой в работе, оно может инициировать процесс согласованной коммуникации с сотрудниками, вовлеченными в проблему, и вместе с ними разработать адекватное решение.

Что произойдет, если ответственный человек не займет позицию Наблюдателя? Он попадет в адский водоворот проблем, потеряет всякую способность смотреть в будущее и скатится в состояние стресса, со всеми негативными последствиями, которые только можно себе представить.

Равновесие в организации достигается только в том случае, если каждый человек в ней на своем месте. «Довольно логично, не так ли?» – скажете вы. И тем не менее Нейроквант дополняет классификацию типов человеческой личности, созданную на основе четырех состояний рептильного мозга, измерением Наблюдателя, которое дает стремлению силу для достижения наилучшего результата.

Мы уже знаем, что тип темперамента подталкивает нас к определенному типу поведения ради удовольствия, а такой же тип характера выбирает то или иное поведение из-за потребности в достижении результата. Таким образом, человек, чей характер и темперамент совпадают, будет мотивирован вдвойне: на достижение результата и получение удовольствия. Конечно, это идеальная ситуация.

Давайте представим, например, идеального торгового представителя для компании. Он аниматор (движение, внешнее) по характеру и темпераменту, при этом также обладает темпераментом участника (совместное использование, внешнее) и характером противника (управление, внутреннее). Он любит общаться с другими людьми, ему нравится путешествовать, демонстрировать жизнерадостное настроение и в то же время – добиваться успеха.