Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха - читать онлайн книгу. Автор: Оливье Массело cтр.№ 41

Нейроквант уделяет много внимания правильному использованию индивидуальных особенностей. Очевидно, что многие человеческие потребности: психологические, потребность в безопасности, принадлежности и признании – коренятся в его личности. Приведенная здесь типология личности, базирующаяся на четырех состояниях рептильного центра принятия решений, играет роль отправной точки для целостного подхода, рассматривающего как текущее состояние человеческой индивидуальности, так и ее потенциальные возможности развития. В самом деле, всегда можно обратить ограничения и значимости, идущие от характера, в удовольствие от бытия и занятий, продиктованное темпераментом.

Фактически удовольствие от поступков и удовольствие от бытия – это основные компоненты цели любого человека. Если организация сумеет добиться того, что ее цели будут приняты человеком как свои собственные, можете представить, на какой уровень тогда поднимутся мотивация и творческая энергия?! В этом случае будет удовлетворена и потребность в самореализации как со стороны человека, так и со стороны организации, что также повлечет за собой целый ряд позитивных последствий, например возрастет продуктивность труда и улучшится рабочая атмосфера.

Хорошее знание индивидуальных особенностей своих сотрудников поможет организации подобрать правильное место для каждого человека, раскрыть его потенциал и мотивировать его в долгосрочной перспективе, относясь при этом с уважением к его потребностям и индивидуальности. Как я уже писал в главе о согласованной коммуникации, на последней ступени коммуникации необходимо распознать тип личности партнера, чтобы мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

Впрочем, на сегодняшний день некоторые сотрудники отнюдь не спешат раскрывать главные особенности своей индивидуальности (тут стоит сказать спасибо устаревшим принципам, по сей день играющим главенствующую роль в отношениях между организацией и ее приверженцами), будучи уверены в том, что организация постарается извлечь выгоду из этой информации и использует ее для различного рода манипуляций. Такой работник будет менять свои ответы всякий раз, как отдел по работе с персоналом будет просить его пройти очередное тестирование.

Мы не говорим о том, что эти архаичные установки должны исчезнуть без следа, благодаря одному только примеру, исходящему с вершины пирамиды, но есть кое-что, о чем мы поговорим чуть позже.

Управленцы, которые хотят применять в своей организации принципы, описанные в этой книге, должны донести до своих сотрудников следующее послание: «Мы поняли, что чем счастливее вы, тем лучше работает наша организация, и это определило долговременную перспективу нашей компании. Благодаря новым знаниям теперь мы располагаем инструментами, которые позволяют человеку чувствовать себя свободным и самостоятельным, вести ту жизнь, которая ему нравится, хорошо проводить время с друзьями и родными и реализовывать себя в работе, которую он любит и которой наслаждается. Мы хотели бы поделиться этими инструментами с вами».

Первыми, кого нужно будет убедить, возможно, станут объединения. Но к этому мы еще вернемся позже.

Разработанная доктором Жаком Фраденом биосистематика отличается от традиционного штатного расписания организации так же, как акупунктура – от полосной операции.

В большинстве случаев для реструктуризации организация приглашает внештатных консультантов, которые не принимают во внимание человеческий фактор и разрушают все на своем пути. Люди чувствуют себя не более чем пешками, которые можно перекидывать из одного отдела в другой, срывать с мест, а то и просто увольнять.

Прочитав этот раздел, вы поймете, что базовые потребности человека, а именно: его психологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности и признании, не удовлетворяются во время таких процедур. Даже если реструктуризация необходима (а такое изредка случается, особенно в случае слияния или значительной экономической экспансии), можем ли мы быть уверенными, что эти «приглашенные специалисты» будут достаточно внимательны и уважительны к сотрудникам организации? Примут во внимание их решения или по крайней мере сделают все возможное, чтобы не разрушить внутренние структуры и связи, которые уже функционируют нужным образом?

Биосистематика изучает неформальные процессы, протекающие между структурой организации, с одной стороны, и людьми или командами – с другой.

Задача биосистематики состоит в том, чтобы вернуть человеческий фактор в организационные процессы и создать расслабленную и приятную рабочую атмосферу. Биосистематика базируется на трех принципах, трех аксиомах, которые настолько просты и очевидны, что невероятным кажется тот факт, что ни один эксперт-консультант до сих пор до этого не додумался.

1. Петля полномочия/ответственность: человек не может нести ответственность за действия, которые не выполняет. В организациях очень распространена ситуация, когда проблемы в работе случаются просто из-за того, что конкретный сотрудник не обладает полномочиями для выполнения своих обязанностей или, реже, наоборот, обладает полномочиями, сильно превышающими уровень его обязанностей. В первом случае он вынужден постоянно обращаться к вышестоящему лицу, второй случай – «после меня хоть потоп», можно делать все что угодно, потому что никакой ответственности за последствия сотрудник не несет. Если же у человека нет ни полномочий, ни обязанностей, то он вообще не на своем месте; он просто тратит время и плывет по течению.

Равновесие, как вы уже поняли, заключается в том, чтобы наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, перечисленных в должностной инструкции.

Специалист наверняка заметит в этой схеме сходство со знаменитой схемой жизненных позиций (ОК– и ОК+) в транзакционном анализе. Главные характеристики каждого элемента схемы: агрессивный, позитивный, отсутствующий и пассивный – я также взял из этой модели.

Кроме того, вы наверняка уловили взаимосвязь с четырьмя стратегиями выживания рептильного мозга: агрессивный – «бей», позитивный – активация действия, отсутствующий – «беги» и пассивный – «замри».

Если сотрудник вынужден работать в условиях, когда баланс между его обязанностями и полномочиями не соблюден, он переходит в своеобразный режим выживания, что, безусловно, вредит не только ему, но и всей организации.

2. Петля информационного потока. Человек не может одновременно быть и судьей, и законом.

Все дело в том, где и когда использовать информацию, гласят знаменитые КПЭ – ключевые показатели эффективности.

Самоконтроль – это внутренний процесс, это часть персональных задач конкретного сотрудника, который должен самостоятельно контролировать результаты своей работы. Тем не менее самоконтроля недостаточно: далеко не все могут контролировать себя самостоятельно, и этот факт может привести к серьезным проблемам.