Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 63

Его место заняли два управленца с консервативными взглядами: Пьер Дюпон и Альфред Слоун. Ранее Слоун убеждал Дюранта принять план реорганизации, подразумевавший назначение "босса" Кеттеринга (именно так сотрудники называли серьезного ученого) главой объединенного отдела исследований и развития. Внезапное увольнение Дюранта дало Слоуну возможность реализовать этот план.

"Босс", не теряя времени, воспользовался своим назначением, чтобы отстоять идею двигателя с воздушным охлаждением, и написал письмо руководству GM. В письме было сказано, что "двигатель с воздушным охлаждением того же типа, который разрабатывает Ford, готов… к производству". Затем Кеттеринг пригласил руководство GM в лабораторию Delco в Дейтоне, штат Огайо, где провел демонстрацию нового двигателя, с целью "сделать его запоминающимся".

Слоун и его команда были впечатлены. Дальше в стратегии Кеттеринга следовал "один маленький шаг" — просьба профинансировать производство ограниченного количества автомобилей с прототипом двигателя с воздушным охлаждением. Исполнительный комитет GM разрешил это сделать.

На этом этапе "босс" Кеттеринг допустил ошибку. Закрыв сделку, он перевел все внимание на технические вопросы, оставив посторонним решать потенциальные политические проблемы. В исполнительном комитете между тем проанализировали все возможные варианты того, где собрать тестовые автомобили, и решили озадачить этим главу подразделения Chevrolet Циммершида. При этом с самим Chevrolet, который во времена правления Дюранта пользовался значительной автономией, никаких предварительных консультаций по этому поводу не проводилось. Это был, как позже отметил Слоун, "практически приказ".

Тут же возникли проблемы. Опасаясь, что штаб-квартира делает ставку на непроверенную технологию и это повлияет на будущее подразделения, Циммершид открыто начал критиковать проект. Его отношение передалось инженерам Chevrolet, которые скептически отнеслись к потенциалу двигателя и засомневались в его работоспособности. Они предложили GM передать проект в другое подразделение.

Но исполнительный комитет не сдавался. В ответ на запрос Кеттеринга руководители посоветовали ему проигнорировать "умников" и "всезнаек" и начать работу над проектом.

Затем возникли трудности, связанные со слухами. Пилотные проекты новых технологий всегда сталкиваются с проблемой восприятия: либо стакан наполовину полон, либо стакан наполовину пуст. Когда слухи позитивны и ожидания высоки, небольшие неудачи на первых этапах реализации новых инициатив рассматриваются как нормальная часть развития любой свежей идеи. Но когда слухи негативны, каждая проблема в проекте, пусть и небольшая, подтверждает ожидание провала.

Дурные слухи начали преследовать проект двигателя с воздушным охлаждением. Инженерные тесты показали, что при высоких температурах двигатель с воздушным охлаждением заводится с перебоями и теряет мощность. Кеттеринг начал устранять слабые места, но число сторонников проекта, крайне малочисленное в Chevrolet, стало падать и в других подразделениях компании. Плохие слухи распространялись все быстрее.

Кеттеринг чувствовал, что недовольство растет, и решил пожаловаться Слоуну. "Я совершенно уверен, что мы можем взять любой проект и добиться стопроцентного успеха в случае, если нам не придется преодолевать организованное сопротивление внутри корпорации",― сказал он своему начальнику. Кеттеринг уговаривал исполнительный комитет использовать свои официальные полномочия и "отдать приказ" сотрудникам Chevrolet серьезно заняться проектом.

Но подходящий момент уже был упущен, и исполнительный комитет отказался отдавать дальнейшие приказы Chevrolet. Слишком долго обсуждались плюсы и минусы нового двигателя, слишком мало времени было потрачено на его совершенствование. Слоун признал, что существовали "разногласия" в вопросе о том, почему все усилия зашли в тупик, но, тем не менее, он тоже отступился. Для Кеттеринга подготовили отдельное подразделение, чтобы продолжать исследования, но проект был обречен на провал, так как не было автомобильного завода, готового сотрудничать с инженером. Заводские подразделения одержали верх над отделом исследований и развития. Детройт победил Дейтон. Узнав, что новый проект GM больше не представляет угрозы, Генри Форд также выбыл из гонки. Так продолжалось до 1960 г., когда Volkswagen Beetle стал первым серийным автомобилем с воздушно-ох-лаждаемым двигателем.

Первый закон Ньютона для организаций

В истории Кеттеринга есть важный урок: чтобы преуспеть в заключительной стадии продажи идеи, не забывайте первый закон Ньютона. В нем говорится:

Любой объект, находящийся в покое, будет оставаться в покое, пока на него не подействует внешняя сила. Также и объект, движущийся с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать движение, пока к нему не будет приложена внешняя несбалансированная сила.

Если мы опустим слово "несбалансированная" (им Ньютон означает силу, которая не компенсируется равной и противоположно направленной), этот закон станет первым законом Ньютона для организаций, поскольку он применим и к людям, и к материальным объектам. Закрывая сделку, вы должны сначала преодолеть "инерцию принятия решения", то есть направить принимающих решение людей, которые находятся "в состоянии покоя", в нужном вам направлении. Затем, будучи настойчивыми, вы должны инициировать организационный "толчок", чтобы сохранить ритм и темп вашей идеи — она ведь должна "продолжать движение… в том же направлении" и в конечном счете стать реальностью. Как нам показывает сага Кеттеринга, нельзя расслабляться после первого толчка. Внутренние силы, противящиеся изменениям, — страх перед неизвестностью, конкурирующие интересы, политика и озабоченность по поводу чужих зон влияния — будут тормозить развитие вашей инициативы, если вы не продолжите защищать ее и оказывать необходимое давление.

Преодоление инерции при принятии решения

Первый этап закрытия сделки зачастую самый сложный: нужно преодолеть естественную инерцию, которая не отпускает людей от их собственного "проверенного" и "надежного". Ученые называют это явление "статус-кво". Изменение требует усилий, поэтому люди стремятся сохранить статус-кво, если все работает "достаточно хорошо" и удовлетворяет их интересы.

Два штата — Нью-Джерси и Пенсильвания — недавно случайно проверили эту теорию. Жителям каждого из этих штатов было предложено два почти идентичных варианта автомобильного страхования: один подороже (пострадавший мог подать в суд и в итоге окупить весь ущерб в случае аварии), и другой подешевле (права потерпевших были при судебных разбирательствах ограниченны).

Хотя варианты, предложенные водителям, были идентичны в обоих штатах, способы, какими водителей попросили выбрать один из них, отличались. В Нью-Джерси объявили, что водители по умолчанию будут оплачивать более дорогую страховку, если они специально не попросят более дешевый план. В Пенсильвании все было с точностью до наоборот: жителям сказали, что по умолчанию им оформят дешевую страховку, если они сознательно не выберут более дорогую.

Инерция при принятии решений победила в обоих штатах. Подавляющее большинство водителей Пенсильвании (80 процентов) предпочло остаться с более дешевой страховкой, в то время как почти такое же количество шоферов из Нью-Джерси (75 процентов) решили использовать более дорогую страховку. Многочисленные примеры инерции при принятии решений можно наблюдать повсюду: начиная с того как люди делают взносы в пенсионные планы (они платят больше денег, если это стандартная процедура), до того, как разрешают использовать свои органы в качестве донорских после смерти (они соглашаются на это гораздо чаще, если это выбор по умолчанию, сделанный за них в заявлении о выдаче водительских прав).