Консильери. Лидер в тени - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Хитнер cтр.№ 5

Буквы «Р» и «К» заимствованы мной из модели ОНИКС [5] , которая лежала в основе компании Saatchi & Saatchi. Многие другие компании взяли ОНИКС на вооружение, в исходном или модифицированном варианте. Главная задача – прояснить роль каждого человека, вовлеченного в работу. ОНИКС не является иерархической структурой, и человек, независимо от возраста и опыта, может занимать в ней любую позицию. Буквы «О» («Р»), «Н», «И», «К» и «С» очерчивают сферу ответственности и обозначают характер взаимоотношений с другими игроками.

Эта управленческая модель по праву заслуживает отдельной книги. Если же говорить вкратце, то:

О (в нашей книге – Р) – Ответственный Руководитель, обладающий полномочиями принимать окончательные решения, управляющий проектом, ответственный за его успех;

Н – Наблюдатель и Наставник, направляющий и поддерживающий Р;

И – Исполнители, помощники, рабочие пчелы, которые трудятся на благо Р;

К – Консультанты, Консильери, чья мудрость, компетентность и видение необходимы Р;

С – Сотрудники организации, которые не вовлечены в проект, но полностью информированы обо всем, что с ним связано.

Есть такие организации (конечно, не Saatchi & Saatchi), где к акрониму добавляют коварную П. Это категория Посторонних, которых не следует посвящать ни в какие секреты.

Разделив ответственность на пять взаимодополняющих секторов, можно успешно управляться с делами компании, но структура лидерства должна быть еще проще. Моя теория сводит ОНИКС к двум категориям – Р и К, где Р несут всю полноту ответственности за предприятие, а К выступают в роли консильери, являются соратниками Р, консультируют и поддерживают его. Две лидерские позиции, Р и К, требуют развития разных мускулов и формируют разный опыт. На мой взгляд, роль консильери – самая благодарная. Ни одно другое амплуа не подразумевает такого количества сложных задач, не требует такой изобретательности и лидерских качеств, которые особенно восхищают меня в других. О том, как руководить, находясь в тени, спрашивают редко. Уильям Г. Сьюард [6] управлял страной из длинной тени, которую отбрасывал высокий цилиндр Авраама Линкольна. Должно быть, это потребовало от него недюжинных смирения и кротости. Когда они были соперниками, Сьюард называл Линкольна «адвокатишкой из Иллинойса», но, проиграв на выборах, он стал не просто надежным государственным секретарем, но и правой рукой Линкольна. «Консильери» – книга об отношениях между Р и К. Я предложу свое видение характера лидеров типа К, особенностей их психологии и патологий, опишу качества, навыки и модели поведения, которые необходимы разным К для успеха. Мы коснемся разных форм лидерства этого типа, рассмотрев примеры начальников и начальниц, исполнительных и финансовых директоров, руководителей администрации и кадровых служб, секретарей, государственных служащих, руководителей отделов, проектов и рабочих групп, личных помощников, исполнителей, адъютантов, старших лейтенантов, первых скрипок в оркестре и вице-президентов.

Когда вице-президент Соединенных Штатов Уолтер Мондейл [7] участвовал в президентской гонке, Юджина Маккарти, также претендовавшего на место кандидата от Демократической партии, спросили, что он думает о Мондейле. Тот ответил: «У него душа вице-президента». Это занятное свойство и помешало Мондейлу стать во главе страны. Сможет ли моя книга убедить читателя в том, что ремарка Маккарти была комплиментом? Мне кажется, слова Маккарти перестали быть оскорбительными с тех самых пор, как я поделил лидеров на две категории – руководителей, принимающих окончательные решения (Р), и лидеров К, которые могут иметь разные сферы ответственности. «Консильери» – новое толкование лидерства, которое мне хотелось бы внедрить. Я надеюсь, что консильери, осознанно встающих за спину Р, довольных своим положением и добросовестно исполняющих свою роль, станет больше.

Книга состоит из трех частей:

Часть первая посвящена достоинствам, общим для всех лидеров; в ней высказываются сомнения в том, что положение Р – то, к чему стоит стремиться самозабвенно и истово.

Глава 1 посвящена общим чертам лидеров Р и К. Здесь высказывается предположение, что талантливые лидеры должны попробовать обе роли, если это возможно, пусть даже они чувствуют склонность только к одной из них.

В главе 2 приоткрывается завеса тайны над жизнью Р и отдается должное тем, кто может и хочет принять отдельные аспекты лидерства, которые другим кажутся неприятными и неприемлемыми.

Часть вторая посвящена славным моментам жизни К, тому, что подталкивает их к выбору этой роли, как они доказывают свою ценность и какие исполняют обязанности.

В главе 3 мы задаемся вопросом о мотивации К, которая представляется еще более загадочной, чем мотивация Р. Великие К радуются жизни, если могут учиться, направлять других людей и менять правила игры.

В главе 4 исследуется характер К. Чтобы добиться максимальной отдачи от окружающих, К должны быть непринужденными, вызывать доверие, генерировать новые идеи и быть достаточно смелыми, чтобы докладывать Р, как как в действительности обстоят дела.

В главе 5 рассматриваются классические типы К и показывается, что лучшие из них принимают удар, облегчают работу Р, предлагают свежие идеи, помогают Р сохранять верность себе и добиваться результата.

Часть третья посвящена жизни рядом с лидером. Здесь я попытался нащупать оптимальные пути сотрудничества Р и К.

Рекомендации главы 6 помогают Р-лидерам выбирать правильного К, избегать подлостей с его стороны и апеллировать к его лучшим качествам.

Советы главы 7 помогают К-лидерам выбирать правильного Р, справляться с его нарциссизмом, разграничивать деловое пространство и вести руководителя к процветанию.

Руководители – люди занятые и дорожат своим временем. Поэтому они могут ознакомиться только с теми главами, которые, на их взгляд, имеют к ним прямое отношение. Но хочу предупредить: пробежка по верхам не позволит им лучше понять своих консильери. Однако решать не мне. Что касается К, им чтения через строчку будет явно недостаточно, даже если они станут читать о собственных качествах из чистого любопытства, а не из практических соображений, ибо от К всегда ожидают тщательности и добросовестности.