Консильери. Лидер в тени - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Хитнер cтр.№ 49

Очертания отношений

Как только вы решили, какого К лучше нанять, важно сделать то, что американцы делают после пары свиданий: определить отношения. Понимает ли К, какую роль вы отводите для него? Вы выбрали этого К, потому что видели, как он играл роль в чужом фильме, и хотите, чтобы он исполнил ее и для вас? Или вы хотите попробовать его в другом амплуа? Вы должны позволить консильери сохранять некоторую таинственность. Если в первый же день он поведает вам все, уже на второй жизнь покажется скучной. В то же время вам с самого начала нужно выяснить, какие поведенческие особенности помощника могут угрожать вашим отношениям.

Майк Фелан был в команде Фергюсона, когда та выиграла Кубок обладателей кубков УЕФА, и знал, чего главный тренер ожидал от него. Еще на начальных этапах сотрудничества он ясно дал понять, что Фелан всегда должен держать его в курсе дела: «Сэр Алекс неоднократно напоминал мне, что я его ассистент, а потому, какой бы выбор я ни сделал, какое бы решение ни принял, он готов был поддержать меня. Но только при условии, что ему известно, что я задумал».

По ходу исследования меня удивило то, как редко Р дают своим консильери лаконичные и четкие указания. Некоторые, подобно Фелану, уже были знакомы своим лидерам, а значит, Р знал, годится ли К на новую роль. В тех случаях, когда отношения между лидером и консильери приходится выстраивать с нуля, не следует ничего оставлять на волю случая. Поначалу вы должны проводить больше времени вместе, чтобы понять, какую реакцию вызываете друг у друга и какие качества цените больше всего. Образно выражаясь, вы должны нащупать границы личности вашего помощника. В каких рабочих ситуациях вы прибегнете к его совету, а в каких предпочли бы принять решение наедине с собой? Есть ли у вас схожие желания или предубеждения? Избегайте перепалок первое время и поощряйте его желание учиться. Что на самом деле происходит? Вы чувствуете себя неуверенно, потому что для вас роль Р в новинку? Справляетесь ли вы с ней? Вы уже придумали, как сыграете ее? Вы удивлены, что К делает то, что делает? Консильери обижен на вас, потому что вы никогда не рассказываете ему о происходящем, заставляя его выглядеть глупо и разводить руками в полнейшем недоумении? Если так, пришло время для первого разговора по душам. Ваша первая реплика должна быть такой: «Вот что для меня сложно и в тягость…» А ваш К ответит: «Вот что меня огорчает, и вот что кажется сложным…» Дайте ему заполнить пробелы.

Нужно набраться смелости, чтобы завести такой разговор. Она дана не всем Р и К и может не проявиться, пока раны не загноятся, а обиды не станут глубокими.

Сосуществование

Вы считаете, что установили порядок на границах? Сосуществование – идеальный способ проверки. Испытания будут на всех фронтах. Вам придется немного потесниться и предоставить своему К пространство и свободу. Отнеситесь к нему благосклонно, дайте ему проявить себя и осмотреться, предложите ему свое безраздельное внимание.

Освободите пространство

Недостаточно просто уйти с дороги вашего К. Свободное пространство должно обладать свойствами, ориентированными на навыки и привычки консильери. Гаятри Кечру, адвокат и главный советник знаменитых разоблачителей аферы Берни Мейдоффа, теперь руководит своей собственной фирмой:

«Нужно уметь принять каждого человека таким, какой он есть, и позволить им проявиться на работе… Все имеют индивидуальные таланты, каждый по-своему замечателен. Что в их характере, в их духе благотворно влияет и на меня самого? Если вы упустите это, вы упустите нечто важное, возможность развиваться, их или свою, увидеть бизнес с новой стороны».

Если вы оставите К достаточно места для маневра, будете активно вовлекать его в дела, то поможете ему обнаружить и применить уникальные способности. Это применимо как к личному ассистенту, так и к вице-президенту.

Если же вы поскупитесь на личное пространство для вашего консильери, он будет чувствовать себя нарушителем границы. К может не иметь никакого злого умысла – только стремление поделиться идеями и жажду участия в общем деле. Если вы это не приветствуете, сделайте шаг назад: обозначьте рамки повторно и попросите советника немного поумерить пыл. Большой Бруно Демичелис заранее предупредил своего Р о том, что может нечаянно стать таким нарушителем.

«Едва начав работать с Фабио Капелло и с Карло Анчелотти, я заявил: „Предупреждаю, что я с огромной самоотдачей делаю то, что делаю. Я считаю гениальными свои идеи и построения, поэтому я могу захватить слишком много твоей территории. Причиной тому – моя страсть к работе. Если я слишком на тебя давлю или захожу слишком далеко, пожалуйста, останови меня“».

Проведите эту беседу как можно раньше. Если вы чем-то недовольны, ваш К, скорее всего, тоже затаил обиду. Четко обозначьте свою зону, свободную от чужих полетов, и оберегайте таковую вашего К, особенно если он принадлежит к наиболее свободолюбивому типу. Перед тем как взяться за вспомогательную роль у Дэвида Гилла, генерального директора «Манчестер Юнайтед», Майкл Болингброк был правой рукой Джона Стивенсона – Р, управляющего анимационной студией The Jim Henson Creature Shop, а затем исполнительного директора цирка Cirque du Soleil, где он работал с Даниэлем Ламаром, крупной фигурой в цирковом бизнесе. Болингброк рассказал мне о трудностях, связанных с управлением как «Манчестер Юнайтед», так и Cirque du Soleil.

В футбольном клубе его опыт руководства пригодился. Когда 80 000 человек, четверть населения Исландии, приходят на стадион «Манчестер Юнайтед» в день матча, он должен был удостовериться, что ничто не отвлекает их от игры любимой команды. Обязанности Болингброка на матчах – лишь часть его работы в качестве Избавителя. А по сравнению с тем, что ему приходилось делать в Cirque du Soleil, это и вовсе еще цветочки.

Цирк приезжал в город, тент был поставлен, программа готова, безопасность обеспечена. Приезжали артисты, тренировались, билеты продавались, занавес поднимался по расписанию каждый день, артисты выходили на сцену. Две с половиной тысячи человек находились в зрительном зале десять раз в неделю полтора месяца, потом все упаковывалось, и цирк уезжал в другой город. Прошло двадцать представлений цирка, поставленных в разных странах по всему миру. Так что сложность работы можно умножить на двадцать, как говорит Болингброк:

«Были периоды, когда Cirque du Soleil выступал в любое время дня и ночи, 24 часа. Более того, из всех артистов, участвующих в двадцати шоу по миру, 20 % меняется каждый год, а значит, требуется постоянный приток новых людей. Их нужно найти, нанять, привезти и подготовить к сезону, отрепетировать с ними выступление. Весь этот механизм должен работать очень слаженно, чтобы человек, заплативший за билет, пришел и стал свидетелем первоклассного шоу, какого никогда прежде не видел. Прибавьте к этому работу администрации, финансистов, адвокатов, техподдержки, кадровиков. Не забудьте также о языковых барьерах. Когда вы сложите все это, вспомните о спонсорах, местных и иностранных, которые ждут, что это будет услуга высочайшего качества, что представление тронет их до глубины души… И за все это отвечает операционный директор».