Практическая мудрость - читать онлайн книгу. Автор: Барри Шварц, Кеннет Шарп cтр.№ 62

Профессиональные издания, такие как The American Lawyer («Американский юрист»), начали регулярно информировать аудиторию о заработках юристов, публикуя обширные исследования, сфокусированные на доходах ведущих специалистов и партнеров в крупных фирмах. Юристы читали эти исследования взахлеб – так дети следят за результатами любимых бейсболистов [176] . В 1986 году Американская ассоциация юристов (ААЮ) создала Комиссию по профессионализму, которая призвала судейский корпус, практикующих юристов и юридические факультеты предпринять шаги, направленные на популяризацию идеи служения обществу и «сдерживание от соблазна сделать обогащение основной целью юридической практики» [177] . Выступая в 1997 году перед студентами и преподавателями Вашингтонского университета, судья О’Коннор сетовала, что влияние экономического фактора в профессии достигло таких масштабов, что юридическая практика стала, по выражению одного юриста, «чем-то вроде питья воды из пожарного шланга» [178] . «Клиенты, – сказала она, – все чаще рассматривают юристов просто как торговцев услугами, а юридические фирмы воспринимают себя как бизнес в условиях конкурентного рынка».

С того момента, когда выпускники юридических факультетов начинают делать свою карьеру, культура, основанная на делании денег, медленно и незаметно просачивается в их сознание. Никто не отводит молодого юриста в сторону и не говорит: «Послушай, Джейн, мы тут, в „Смит энд Джонс“, помешались на деньгах. С этой минуты главное в твоей жизни – выручка и бизнес. Семья и друзья, честность и справедливость в умеренных дозах допускаются, но они не должны мешать тебе зарабатывать деньги» [179] .

Шильц, как и доктор Хилфайкер, оставил свою работу из-за того, что она разрушала его ценности, и занялся преподаванием: теперь он пытается подготовить студентов к тому, с чем им придется столкнуться. «Ваши этические нормы будут разрушаться постепенно, – говорит он студентам. – Нет, вы не станете уничтожать компрометирующие документы и подкупать присяжных. Вы просто „срежете угол“ тут, позволите себе небольшую натяжку там… А начнется это с учета вашего рабочего времени и жесточайшего требования достичь обязательного количества оплаченных часов. Однажды – уже вскоре после начала вашей юридической практики – в конце длинного, утомительного дня вы сядете, взявшись за голову, и поймете, что у вас больше ничего нет, чтобы продемонстрировать вашу продуктивность. И зная, что через несколько дней ваши партнеры увидят ваш ежемесячный отчет, вы сделаете вот что: чуть-чуть подправите в отчете количество оплаченных часов».

Система учета оплаченных рабочих часов, о которой говорит Шильц, относительно нова (еще в 1960-е годы она не была общепринятой) и, в общем, логична – как с бюрократической, так и с рыночной точки зрения. Она использует численно выраженный показатель, позволяющий ранжировать юристов в условиях жесткой конкуренции за должность и деньги, которая стала отличительной чертой внутренней жизни юридических фирм, настоящим состязанием за право стать партнером [180] .

Старшие партнеры нанимают больше молодых сотрудников, чем существует вакантных партнерских мест, и подталкивают новичков к конкуренции за право сохранить место и даже стать партнером. Такая система поощряет усердную работу и дает партнерам больше прибыли, чем они смогли бы заработать сами. Оплаченные часы – удобный для отслеживания показатель напряженной работы. И система мотивирует младших сотрудников генерировать огромное количество таких часов, ставя заработок и продвижение по службе во главу угла. Каждый день система заставляет рабочую карусель крутиться все быстрее, коллеги оглядываются через плечо, стремясь обогнать друг друга и повысить свои шансы на то, чтобы услышать финишный гонг, возвещающий о прочном положении в фирме и финансовом благополучии, которые сулит место партнера.

Одним из результатов этой системы, по мнению Шильца, становится разрушение ориентации молодых юристов на интересы клиента. Например, можно подправить свои показатели, выставив клиенту счет за 90 минут, когда работа на самом деле заняла час. Конечно, вы пообещаете себе, что при первой же возможности возместите клиенту это время, отработав 30 минут бесплатно. То есть вы как бы «заняли» это время, а не украли. А дальше вам будет все легче и легче «занимать» на будущее. И в конце концов вы перестанете возвращать эти маленькие долги. Вы просто убедите себя в том, что поработали настолько хорошо, что клиент вполне может заплатить чуть больше.

Еще одно следствие системы состоит в том, что она сводит на нет преданность молодых юристов истине и своим коллегам. Маленькая ложь про «30 минут» порождает привычку к постоянной маленькой лжи.

К примеру, вы заняты, а партнер спрашивает, вычитан ли уже проспект эмиссии компании-клиента, – и вы говорите «да», хотя на самом деле нет. А потом вы будете готовить защитную речь и процитируете точку зрения Верховного суда, зная: если принять во внимание контекст, эта формулировка означает вовсе не то, что вы ей приписываете. А еще, просматривая архив клиента – большую коробку, которую никто не открывал 20 лет, – вы найдете документ, оборачивающий дело весьма болезненным для клиента образом. Но никто, кроме вас, не будет знать о существовании этого документа, и вы просто «забудете» представить его в суд в ответ на запрос вашего оппонента.

«Через несколько лет, – говорит Шильц студентам, – вы вообще перестанете замечать, что ложь и обман стали частью вашей повседневной практики. Ваша система координат поменяется: десятки быстрых, инстинктивных решений, которые вы ежедневно будете принимать, станут отражением ценностей, построенных не на том, что правильно, а что нет, а на том, что прибыльно и выгодно лично для вас».

Монетизация времени, поставленная в центр юридической практики, ослабляет другие возможности мотивации юристов. Майкл Троттер, выпускник Гарварда, работал в крупнейших юридических фирмах Атланты – в том числе и в качестве старшего партнера. Опираясь на свой опыт, он считает, что качества, необходимые для хорошего обслуживания клиентов: воображение, креативность, здравомыслие, реальная забота о благополучии клиента, гордость за качество своей работы, – вступают в противоречие с ориентацией на оплачиваемые часы. «Машина учета времени» не только не способствует обретению этих качеств, но и отбивает у более опытных юристов стремление к наставничеству, в котором так нуждаются их молодые коллеги. А ведь партнер, прерывающий свою работу, чтобы объяснить что-то новичку либо младшему партнеру или поделиться историей и извлеченным из нее уроком, фактически предоставляет фирме услуги по подготовке молодых юристов.