100 способов мотивации - читать онлайн книгу. Автор: Стив Чандлер, Скотт Ричардсон cтр.№ 32

В словарях термин «предельный срок» трактуется как время, к которому требуется выполнить какое-то задание. Первоначальное значение этого термина – «линия вдоль ограждения военных тюремных лагерей (заключенный, оказавшийся за такой линией, мог быть расстрелян)». Другими словами, это линия, за которой человек или проект становится мертвым! Сроки ускоряют действия. Поэтому, если вы хотите расшевелить своих сотрудников, установите им сроки выполнения работ.

Если вы обращаетесь к человеку с просьбой, но не оговариваете дату или время ее выполнения, вам нечего будет с него спросить. Вы просто выражаете свое пожелание или надежду, что когда-нибудь – неизвестно когда – этот человек совершит определенные действия в пространстве. Между тем мотивация возможна только при наличии двух факторов: пространства и времени. Пространственно-временной подход – лучший друг мотиватора.

Как-то в спокойном режиме мы пописывали одну книгу, и вдруг нам позвонили из издательства и заказали сделать в течение месяца осенний каталог скидок к Рождеству. Мы как заведенные бросились работать по 20 часов в сутки, пока не доставили готовый материал в назначенный срок. Это оказалась наша лучшая работа за все время.

Цель без срока – это всего лишь неопределенная просьба, которая вносит еще больше сумбура в работу. Вы сделаете человеку одолжение, если оговорите для своей просьбы конкретный срок ее исполнения. Если этот срок слишком мал, он может его оспорить. Позвольте вашим сотрудникам принять в этом участие. Неважно, кто устанавливает сроки выполнения работ, важно, чтобы они были. И они должны быть конкретными и четко определенными.

Большинство руководителей этого не делают. У них накапливаются сотни невыполненных просьб, потому что ими некогда заниматься. Эти просьбы зависают в воздухе и продолжают откладываться на неопределенный срок. Ситуацию исправят сроки исполнения.

Трудности должны будоражить, а не обескураживать.

Уильям Эллери Ченнинг, священник и психолог

Лидеры никому не смогут помочь, если будут постоянно озабочены проблемами. Беспокойство – это всего лишь игра воображения. Найдите своему воображению другое применение. Научитесь превращать свои проблемы в конкретные задачи, требующие решения. Когда задача сформулирована, разработайте план действий по ее решению.

Если мы реагируем на жизненные проблемы беспокойством, это снижает наше настроение, энтузиазм и самооценку.

Беспокойство – не самая эффективная жизненная позиция. Подчиненных тоже не вдохновляет, когда их руководитель целыми днями бегает как заведенный и хватается за голову.

Вместо того чтобы беспокоиться, подумайте лучше о том, какие действия можно предпринять в данной ситуации. Придумайте свежее и оригинальное решение для своей так называемой проблемы. Подобная привычка повышает самооценку, уровень жизненной энергии и любовь к жизни. Людей больше мотивируют лидеры, которые любят жизнь, а не беспокоятся о ней.

Если вы не думаете о будущем, у вас его и не будет.

Генри Форд

Менеджеры, которые относятся к жизни, как дети или как взрослые, живущие нерешенными детскими проблемами, не способны направить фокус своего внимания на сотрудников, клиентов или процветание компании.

Лидерство требует, чтобы левое полушарие, отвечающее за логику и решение проблем, доминировало над правым. Оно требует жесткого рационального подхода в работе с людьми и с их постоянными жалобами (реальными и воображаемыми). Оно предполагает принятие новых, нестандартных решений.

Лидерство требует, чтобы вы, как гроссмейстер, обдумывали каждый свой ход и принимали ответственные решения на протяжении всего дня.

Лидерство – это умение рационально планировать свое время. Чтобы руководить людьми, нужно с каждым днем улучшать свои навыки тайм-менеджмента. Великий гроссмейстер Каспаров живет по принципу: «Думай на семь ходов вперед».

Процесс мотивации – это реверсивное проектирование. Вы решаете, чего хотите, и начинаете от этого «плясать». Вы идете от конечного результата к настоящему моменту. Общаясь со своими сотрудниками или разговаривая по телефону, всегда держите в голове этот результат. Лучшие мотиваторы осознанно относятся к своим действиям. Это постоянные мыслители, за что их ценят и уважают.

Начните думать прямо сегодня. Представьте, что вы больше всего оценили бы, если бы были в собственном подчинении. Подумайте о том, как найти подход к своим сотрудникам и завоевать их доверие. Думайте. Думайте обо всем, что вы хотели бы сделать. О том, как улучшить коммуникации. О вопросах, которые хотели бы задать. О том, чтобы побыть детективом. Если кто-то из сотрудников не полностью реализует свой потенциал – это преступление. Как и то, что он подумывает об увольнении. Решите эти проблемы, раскройте «преступления».

Я всегда говорил, что будь я богат, то нанял бы себе профессионального воспевателя.

Сэр Осберт Ситвелл, поэт

Один из способов повысить мотивацию своих сотрудников – изменить вопрос, который вы задаете себе изо дня в день. Так, вместо вопроса «Как бы сделать так, чтобы они доставляли мне поменьше проблем?» спросите у себя: «Что я могу сделать для своей команды, чтобы добиться от нее лучших результатов?»

Большинство руководителей занимаются тем, что выявляют ошибки и промахи своих сотрудников, а потом устраивают им «разбор полетов». Они сначала ищут проблемы, а потом говорят: «Вы то-то и то-то сделали не так. Это никуда не годится. Вы должны это исправить».

Но такой подход вызывает сопротивление со стороны человека, подвергаемого критике. Гораздо лучше срабатывает признательность, благодарность и похвала. Их можно выразить самыми разными способами.

Приступая к работе, я говорю себе: «Я сознательно собираюсь создать в своем коллективе атмосферу доверия и признательности, где люди будут чувствовать, что их труд уважают и ценят. Это чувство востребованности будет проявляться в их отношении к работе. Я хочу, чтобы они знали, что их успехи видят, отмечают и вознаграждают. Такая культура будет способствовать росту производительности труда».

При любой возможности я выражаю своим сотрудникам признательность за их труд как перед коллегами, так и перед их семьями. Возможно, я даже отправлю кому-нибудь письмо благодарности от президента компании. Я хочу, чтобы родные этого сотрудника видели, что его действительно уважают и ценят.

Девяносто девять процентов неудач случается у людей, которые привыкли постоянно извиняться.

Джордж Вашингтон Карвер

– Я хочу, чтобы мои сотрудники ответственно относились к делу, – сказал Скотту Ричардсону один из адвокатов его юридической компании. – Такое впечатление, что они всеми правдами и неправдами стараются переложить свою ответственность на соседа.