Невидимая горилла, или История о том, как обманчива наша интуиция - читать онлайн книгу. Автор: Кристофер Шабри, Даниэл Саймонс cтр.№ 93

Предлагаем вам провести в обществе Тейлора несколько часов, чтобы понять, почему доход его компании возрастает ежегодно на 45 % и за какие заслуги он был объявлен в прошлом году самым передовым и эффективным управленцем Среднего Запада. По мнению отраслевых аналитиков, именно появление Тейлора в 2003 году в главном офисе стало причиной преображения «Химеры». Из заурядного поставщика программных средств управления инвентаризацией она превратилась в ведущего разработчика промежуточного программного обеспечения для Web 2.0 — приложений, которые обеспечивают связь между общедоступным веб-сайтом компании и закрытыми хранилищами данных. Новый замысел Тейлора — создать такое программное обеспечение, которое позволило бы даже самым мелким продавцам в Интернете — сотням тысячам электронных магазинчиков, раскиданных по порталам вроде EdsArgyleSocks. corns и eBay, управлять своими цепочками поставок на уровне крупнейших компаний мира, таких как Amazon или Walmart. По оценке Тейлора, речь идет о перспективном рынке в 2 млрд долларов, который только ждет, чтобы его освоили.

Сейчас Тейлор обсуждает с Джейн Флинт, главным финансовым директором, квартальный отчет о прибылях и убытках, который должен быть опубликован на следующей неделе. Тейлор говорит с легким техасским акцентом. Он приобрел его в Сан-Антонио, своем родном городе. Флинт отходит от телефона, чтобы поручить помощнику дополнительные расчеты, указанные Тейлором. Тейлор прикрывает трубку рукой и объясняет, что побудило его нанять Флинт, хотя та никогда не возглавляла финансовые отделы в крупных компаниях. Он предпочел ее другим кандидатам, которые окончили элитные университеты из «Лиги плюща» и имели гораздо больший опыт работы.

«Это было почти два года назад, но я помню все, словно вчерашний день, — рассказывает Тейлор. — Время было сумасшедшее… К следующему заседанию правления нам нужно было найти нового финансового директора. Заседание должно было состояться в ближайшее время, а я почти все дни проводил в разъездах, встречаясь с клиентами. Поэтому я назначил собеседование на воскресное утро». Ровно в девять часов утра явились четыре кандидата в своих лучших выходных костюмах. В качестве последнего «теста» Тейлор раздал ноутбуки с установленной программой PowerPoint и попросил каждого кандидата подготовить и представить пятиминутную презентацию с изложением причин, по которым именно он должен быть выбран новым финансовым директором «Химеры». Мало того, каждый должен был выступить перед ним и другими кандидатами в официальном зале заседаний. «Когда я сказал об этом, они все как один раскрыли рты от изумления, — вспоминает Тейлор. — Они нервничали, словно стая котов, оказавшаяся в комнате с креслами-качалками». На создание презентации он выделил им десять минут. «Сначала я вызвал Флинт. Я был уверен, что она сядет в лужу. Но я ошибся. Она произнесла одну из лучших речей, которые мне доводилось слышать в своей жизни. Я никак не мог понять, как ей удавалось излучать такую уверенность под всем тем прессингом, который я устроил. Я предоставил слово и другим парням, но уже точно знал, что мне нужна Джейн. И сразу после окончания собеседования я сообщил ей, что она принята».

Среди сотрудников «Химеры» Тейлор славится быстротой, с которой он усваивает даже самые сложные идеи и сведения. «Мне достаточно один раз пробежать глазами по документу, чтобы полностью понять его и запомнить все важные детали», — заявляет он нам. В его биографии, недавно опубликованной в журнале Inventory World, говорится, что «Тейлор знает все о продуктах „Химеры“, часто даже больше, чем сами разработчики, которых он иногда ставит в тупик дотошными вопросами об архитектуре и стандартах программного обеспечения».

Он — заядлый читатель, при этом ему интересны не только отчеты компании, отраслевые журналы и книги для деловых людей, но также последние научные публикации и исторические монографии. А недавно он даже прочел роман про вампиров, желая понять, что же так увлекло его дочерей-подростков. Из деловой и научной литературы он почерпнул десятки идей, успешно реализовав их в своей компании. Желая стимулировать изобретательность и работоспособность своих программистов, он велел менеджерам ежедневно в течение тридцати минут транслировать классическую музыку по системе громкоговорящей связи. При этом фоновые сублиминальные послания призывали сотрудников к полной самоотдаче.

Еще в средней школе Тейлор научился играть в покер, а в колледже он обнаружил у себя настоящий талант к этой игре. В регулярных студенческих соревнованиях ему не было равных. После окончания колледжа он пару лет выступал в официальных турнирах и посещал игровые зоны в качестве профессионального игрока. Сегодня он делает высокие ставки в зале заседаний, а не в казино и лишь время от времени сражается в покер в Интернете под псевдонимом «директор рояль-флеш». Влияет ли его опыт игры в покер на выбор бизнес-стратегий? Разве крупный блеф, убеждающий соперника сбросить «хорошую руку», не напоминает рискованное, но потенциально выгодное вложение в неизвестную технологию или рынок? «Нет, такие аналогии не совсем верны, — говорит Тейлор. — Принимая важное решение в интересах „Химеры“, я не прибегаю к тактике покера. Я чаще думаю о более серьезных уроках, которые вынес из этой игры. В покере часто говорят: „Кто долго размышляет, тот многое теряет“. Иногда чем больше обдумываешь решение, тем выше вероятность, что оно окажется неверным. Я читал книгу Малкольма Гладуэлла „Озарение“, и она научила меня следовать инстинктивному чутью, доверять своей интуиции, когда нужно принять сложное и важное решение».

Именно инстинктивное чутье подсказало Тейлору поставить все будущее своей компании на новое программное обеспечение по управлению логистикой, предназначенное для семейных интернет-компаний. Тейлор также узнал из книг, что он не в полной мере использует возможности своего мозга. Его левое полушарие было так сильно загружено, анализируя каждый вариант с точки зрения затрат и выгод, что правое полушарие, в большей степени связанное с эмоциями, совершенно не участвовало в решении важных вопросов. «Когда встал вопрос о запуске нового продукта, то „Химера“ раскололась на две противоборствующие стороны», — рассказывает он, только что закончив собрание с проектной группой. Одни с восторгом поддержали новый продукт, а другие предъявили длинный список возражений. Тейлору пришлось выступить в качестве рефери и созвать решающий совет. «На этот раз я с самого начала решил, что не буду вдаваться в детали, связанные с рынком, ценообразованием, проектными сроками и прочими вопросами. Наши люди из маркетингового отдела составили характеристику целевого потребителя: это мать-одиночка тридцати пяти лет, которая открыла собственный бизнес на eBay и управляет им из гостевой спальни своего дома. Я тут же нарисовал в воображении эту женщину и подумал, насколько важен этот бизнес для ее семьи и будущего. Затем я представил, как она начинает зарабатывать больше денег благодаря нашей программе, и тогда окончательно уверился, что прорыв на этот рынок является правильным решением».

В итоге запуск продукта был намечен на конец года. По дороге домой Ларри Тейлор выглядит немного расслабленнее, чем в офисе, но время отдыха для него еще не наступило. Он снова говорит по телефону — на этот раз со своими детьми.

* * *