Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер cтр.№ 22

А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда-нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту.

Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекватное поведение.

• Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой логики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом.

• Если наш супруг обвиняет нас в мелком бытовом проступке (например, вы оставили открытой дверь холодильника, или опоздали за детьми в школу, или забыли купить молока) и мы на сто процентов виноваты, мы постараемся откопать в памяти случай, когда вина лежала на нашем супруге. Мы скорее будем раздувать ссору, пока нам не станет тошно, чем просто скажем: «Я не прав. Прости, пожалуйста».

• Если непосредственный руководитель отклонил наше предложение, мы жалуемся подчиненным на то, как близорук наш шеф.

Если крепко задуматься, то становится очевидно, что эпизоды неприятия провоцируют гораздо больше шаблонов дурного поведения, чем результаты созидания, сохранения и устранения, вместе взятые.

Когда я работаю над изменением поведения в командах, колесо перемен – одно из первых упражнений, которые я использую. Когда в команде из четырех, шести, а то и дюжины директоров точки зрения различаются кардинально, важно сфокусировать людей на простых идеях, которые помогают решить споры. Вопрос «От чего необходимо избавиться?» помогает достичь согласия существенно быстрее, чем вопрос «Что не так?» или «Что вам не нравится в ваших коллегах?». Первый подход предполагает, что люди представят себе позитивный ход событий (даже когда он подразумевает необходимость от чего-то избавиться). Другой провоцирует нытье и жалобы.

Когда мою клиентку Алисию повысили до директора по персоналу в портфельной компании [18] восемь разных инвесторов с общим количеством сотрудников, превышающим 100 тыс. человек, у нее была ясная цель: ускорить рост своего офиса в корпорации. Во многих компаниях работа с персоналом – чисто административная деятельность. Люди, которые этим занимаются, хранят списки сотрудников, у них нет возможности влиять на стратегию. Но в компании Алисии это было не так. Генеральный директор знал, что с таким количеством сотрудников решения руководителя по работе с кадрами могли сделать компанию успешной или уничтожить ее. Генеральный директор сказал Алисии, что он дает ей «место за столом». Ее работа была так же важна, как работа директора по продажам или исполнительного директора. Он рассчитывал на то, что она не упустит эту возможность.

Я провел с Алисией и ее командой два насыщенных дня, когда они разрабатывали стратегию для ее «места за столом». Используя колесо перемен как модель, Алисия сказала, что они должны принять только четыре решения: выбрать что-то одно для созидания, сохранения, устранения и принятия. И вот к чему они пришли.

Созидание: необходимо убедиться в квалификации сотрудников, особенно в IT-отделе. Для этого команда сосредоточилась на том, как улучшить правила приема на работу. Новая стратегия состояла в более агрессивном привлечении людей из ведущих компаний и лучших университетов.

Сохранение: команда обсуждала этот вопрос почти весь день. У всех были разные ответы на вопрос «Что нужно оставить?». В конце концов группа сошлась на том, что это корпоративная культура. В компании отношения всегда были близкие и сердечные. Все свободно разговаривали друг с другом. Офисных интриг практически не существовало. Люди брались за дело, даже когда их не просили специально. Команда сказала: «Давайте не потеряем это чувство, что бы мы ни делали». Это был очень трогательный момент. До того как они совершили этот выбор, я не думал, что они по достоинству ценят уникальную приятную атмосферу, которую создали.

Устранение: это было предложение Алисии. «Если мы хотим тратить больше времени на продвижение компании и путешествия по колледжам и конференциям, это значит, что руководство должно проводить меньше времени в офисе. Мы не можем заниматься стратегией, если все еще занимаемся административной работой», – сказала она группе.

Они согласились делегировать «старую работу» подчиненным. Они даже подсчитали часы: «члены команды тратят на офисную работу на 30 % меньше часов».

Принятие: позитивные перемены не произойдут за одну ночь – даже за один или два года. Это долгая партия. И не было гарантий, что даже если они блестяще сделают свою работу, то получат признание. Директора отделов будут думать, что это их заслуга. Тут они проявили проницательность и четко определили, как долго будут происходить перемены и кому достанется слава.

Это простая красота колеса изменений. Когда мы искренне пытаемся понять, что можем изменить, а чего не можем, от чего нужно избавиться, а что сохранить, мы часто сами удивляемся красоте своих простых ответов.

Колесо также полезно в индивидуальной работе. Даже если мы одни в темной тихой комнате и хотим увидеть свое будущее, мы все равно отвлекаемся на ропот голосов, которые перешептываются или кричат в нашей голове. Поставленные ребром вопросы перевешивают отвлекающие голоса и избавляют нас от мелких проблем и раздражающих аспектов обыденной жизни, ставят их в конец очереди, где им самое место.

Здесь нет правильных или ложных ответов, пока они честны. Я вспоминаю своего клиента по имени Стив, финансового директора, который работал на Манхэттене, но жил на другой стороне реки Гудзон, в Нью-Джерси. Он говорил так.

• Созидание: «К работе поближе».

• Сохранение: «Священный долг перед семьей».

• Устранение: «Дорога до работы».

• Принятие: «В гольфе мне лучших результатов не достичь».

Дорога на работу и обратно, семья и гольф? Такого я раньше не слышал. Я думал, что Стив просто шутит (хотя проблемы с дорогой на работу у него были). Но, когда мы стали обсуждать это, в его ответах проявились строгость, целостность и готовность действовать.

Да, Стив ненавидел те три часа в день, которые он тратил на дорогу от дома в пригороде Нью-Джерси до офиса в нижней части Манхэттена и обратно. Это вылилось в разговор о том, как много времени он мог бы проводить с семьей и тремя детьми. Его страсть к гольфу была одной из причин, по которым он осел в пригороде: там были поля для игры. Но его ответы выявили смену приоритетов, и они были сильнее связаны между собой, чем я ожидал.

Признание того, что теперь гольф не так уж важен для него, и принятие этого факта означали, что у него больше нет причин жить в пригороде. Он мог вернуться на Манхэттен, откуда легко дойти до работы пешком, тратить меньше времени на дорогу, избавляясь от утомительных поездок, и не только сохранить, но и увеличить время, проведенное с семьей. В результате он продал свой большой дом, переехал с семьей в квартиру в десяти минутах от офиса и больше не опаздывал на ужин. У него все еще оставались проблемы с поведением на работе, с которыми нам было необходимо разобраться, но главная проблема в его жизни испарилась.