Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 85

Подготовка. Совещания часто проходят плохо из-за их недостаточной подготовленности. Нужно всегда учитывать, сколько времени требуется на подготовку совещания, чтобы оно отвечало своим целям. Иногда приходится тратить минимум времени: составить список вопросов или открытых проблем или организовать электронную рассылку, отправляемую загодя и содержащую повестку дня. А иногда требуется детальная подготовка: изготовление слайдов, демонстраций, основных тезисов. Если же совещание все равно прошло не так удачно, как бы вам этого хотелось, задайтесь вопросом, что нужно было сделать по-другому. Зачастую ответ будет касаться небрежности подготовки. Секрет успеха кроется в том, чтобы учесть, когда достаточно обеспечить рассылку, а когда приходится выделять время в личном календаре, достаточное для соответствующей подготовки.

Ноутбуки и электронные секретари. У меня сильное предубеждение против использования электронных секретарей и ноутбуков во время совещания. Если присутствующие не думают, что происходящему стоит уделять полноценное внимание, то их не должно быть в зале (если только совещание не относится к подведению итогов или к обзору проекта, где соотношение сигнал/шум весьма низкое). Очное общение слишком дорого обходится и должно использоваться для таких дел, важность которых ни у кого не вызывает сомнений и стоит потраченного на них времени, тогда как электронная и голосовая почта разработаны для работы в режиме ожидания. Если у вас на этот счет имеется собственное мнение, поговорите с командой и подумайте, нужно ли соглашаться с политикой, допускающей использование на совещаниях ноутбуков.

Пунктуальность. Это понятие относится к стилю поведения, присущему высшему начальству. Если вице-президент имеет склонность к опозданиям, опаздывать будут и все остальные. Если же начальник пунктуален, все остальные тоже постараются ему соответствовать. Вы могли бы взять в привычку начинать совещания вовремя, но если на совещании отсутствуют важные персоны, при их появлении вам придется прерываться и повторять сказанное. Однако если опаздывающий – человек, равный вам по положению или ожидаемый вами докладчик, попробуйте подшутить над ним. Мой любимый прием – позвонить каждому опаздывающему в офис. Если он все еще там, слегка посмейтесь над ним по телефону, чтобы слышали все остальные: «Привет, Сэм. Мы сочли бы за честь видеть тебя в аудитории номер 5». Если его там нет, оставьте ему сообщение на автоответчике. Вызовите его по селектору и пусть все присутствующие в аудитории скажут в унисон: «Мы любим тебя, Сэм!» или пропоют ему Happy Birthday. Проделывайте это на каждом совещании с теми, кто опаздывает или приходит последним. Таким образом, вы начнете совещание со смешной нотки, а опоздавшие получат дополнительную мотивацию, чтобы прибывать вовремя.

Завершайте совещание, имея четкую последовательность действий и ответственных за их выполнение. Когда совещание заканчивается, самым существенным становится то, что произойдет потом. У вас может быть самое скверное, самое противное и самое жестокое совещание за всю историю человечества, но если вы покидаете зал с нужным списком из пяти дел, которые необходимо выполнить, и с именами пяти человек, которые согласились их выполнить, значит, вы достигли успеха. Не позволяйте людям покидать зал без четкого плана очередного этапа работы. Часть ваших приготовлений должна быть основана на размышлениях, как достичь нужных результатов и кто подойдет для решения каждой задачи.

• Руководители проектов имеют склонность раздражать других людей. Некоторых раздражающих моментов можно избежать.

• Люди раздражаются по разным причинам. Зачастую это реакция на то, что их время потрачено впустую, на то, что их принимают за идиотов, и на то, что от них ждут терпеливого отношения к скучному мероприятию или скверному обращению.

• Хорошо организованные производственные процессы имеют множество положительных эффектов, включая ускорение хода разработки и предупреждение возможных проблем. Но их довольно сложно подготовить.

• Электронные сообщения воспринимаются без раздражения, если они составлены коротко и деловито, позволяя читателю сразу понять, что сообщение достойно большего, чем усвоение темы и чтение содержимого первой строки.

• Совещания проходят успешно, если кто-то содействует их проведению.

• Совещание становится бесполезным, когда его цели не совпадают с типом самого совещания.

1. Кто из ваших знакомых раздражает вас больше всех? Что именно вас в нем раздражает? Как вы думаете, кто-нибудь ему говорил об этих раздражающих факторах? Если вы хотите как можно меньше раздражать свою команду, то как вы могли бы вызвать их на откровенную оценку своего поведения?

2. Каков был лучший рабочий процесс, в котором вам приходилось участвовать? Из-за чего он стал лучшим? Сохранил ли он свою ценность для проекта спустя год после внедрения?

3. Каков был на вашей памяти самый плохой процесс? Из-за чего он стал таким плохим? Могли ли лидеры сделать что-нибудь по-другому? Вы предлагали какие-нибудь изменения, которые были проигнорированы, или вы хранили молчание? Как руководитель команды может получить информацию от команды о раздражающих ее процессах?

4. Когда в последний раз вы кого-нибудь хвалили за простые и понятные сообщения, посланные по электронной почте? В течение следующей недели каждый день благодарите того, кто прислал вам самое понятное и наиболее эффективное сообщение по электронной почте.

5. Отслеживайте содержимое своего ящика электронной почты. Не существует закона, обязывающего читать почту сразу по мере ее поступления или отвечать на нее в течение часа. Некоторые исследования показывают, что если обрабатывать электронную почту партиями, два или три раза в день, то время, затрачиваемое на ее обработку, уменьшается, а эффективность всей работы повышается. В качестве эксперимента регистрируйте каждую проверку почтового ящика. Задайтесь целью проверять его содержимое на один раз меньше завтра, то же самое сделайте на следующий день, до тех пор, пока не будет утрачен контроль за его содержимым.

6. А вот эксперимент для всей команды: выберите полдня в неделю в качестве времени без электронной почты, к примеру, с 14.00 до 17.00 никто не должен ожидать ответов на сообщения электронной почты. Это в течение нескольких часов позволит всем вплотную заняться своей работой. После эксперимента спросите команду, почувствовали ли они всплеск производительности, ее спад или не почувствовали вообще никакой разницы.

7. Захватите с собой на несколько следующих совещаний блокнот. Для каждого совещания определите, кто ему будет содействовать, и помечайте, как эти люди справляются со своей задачей. В конце недели составьте список наилучших из подмеченных вами приемов и действий и задайтесь целью повторить их на проводимых вами совещаниях.

8. Если вы поняли, что формат совещания не соответствует поставленным целям, что вы предпримите? а) подождете, пока кто-нибудь не пожалуется; б) намекнете организатору совещания, что изменение формата повысит шансы на успех; или в) приступите к игре в музыкальные стулья и станете выгонять людей до тех пор, пока совещание не приобретет нужный формат?