Продвижение себя - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови, Дэниел Гоулмен, Кеннет Бланшар cтр.№ 40

• Когда проблема возникла впервые? Например, шесть-семь недель тому назад.

• Что изменилось? Например, уволился сотрудник.

• Какие изменения следует внести? Например, набрать новых сотрудников или провести перестановку имеющихся.

Разграничьте симптомы и главную причину. Где возникла проблема, когда и кто вовлечен, в чем, собственно, она заключается? Для определения основной причины задавайте вопросы до тех пор, пока не получите удовлетворяющие вас ответы.

5. Проверьте предположения

Установив правдоподобную причину, разработайте гипотезы для проверки того, нашли ли вы то, что искали, и насколько можно быть уверенным в своей правоте. Причина проблемы это всегда отклонение от нормы, которое оказывает воздействие не везде, а только в определенных местах. Внимательно изучите информацию, собранную в соответствии с пунктами 1–4, в письменном виде. Соответствует ли выявленная причина тому, как, где и когда возникла проблема, насколько она назрела и на кого оказывает воздействие?

6. Привлеките других людей

Не надо думать, что именно вы должны решать все проблемы. Установите, в чьем ведении находится проблемный участок, и возложите эту обязанность на ответственных лиц. Могут помочь и приглашенные эксперты. Привлеките ключевых участников, обсудите все возможные решения и предложения. Проведите мозговые штурмы для проверки всех доступных решений. Решение это результат, который вы хотите получить. Рассмотрите внимательно каждую из предложенных идей. Отказ рассматривать все возможности, фокусирование только на одном способе решения, опора на «надежные и проверенные» решения из прошлого опасные ловушки, которых следует избегать.

7. Оцените предложенное решение (решения)

Не попадайте под влияние людей, которые предлагают готовые рецепты. Из всех возможных решений одни подходят лучше, другие хуже. Пора переходить от анализа проблемы к методу принятия решения. Подумайте о результатах и последствиях ваших решений по этому методу. Предложенные решения снимут проблему окончательно или потребуются дальнейшие действия? Оцените риски на тот случай, если что-то пойдет не так. Какое воздействие предложенное решение может оказать на другие сферы? Насколько серьезными могут быть последствия? Подумайте, как правильно отказаться от неподходящих решений. Оцените также возможные препятствия на пути воплощения решения в жизнь, например финансовые ограничения, имеющиеся в распоряжении ресурсы и время, операционные возможности.

Избегайте импульсивного поведения; прежде подумайте, затем действуйте. Активные действия без учета своих возможностей могут лишь создать дополнительные проблемы, привести к ухудшению ситуации в целом. Помните, что не существует идеального решения. Но можно найти наилучшее (даже если оно с недостатками).

8. Протестируйте предложенное решение

Идею, с которой вы все согласились, следует проверить. Исходя из реальных условий, это можно сделать либо умозрительно, либо практически. Умозрительно значит продумать различные сценарии воплощения идеи и представить, как будет реализовываться предполагаемое решение. Конечно, если есть возможность, проверьте достоинства идеи на практике. Удостоверившись, что решение должным образом протестировано и отвечает нужным критериям, разработайте план, в котором должны быть указаны ответственные лица, порядок и сроки выполнения.

9. Отстаивайте свое решение

Реализация предлагаемого решения внутри организации предусматривает обязательное наличие определенных финансовых и людских ресурсов. Если это так, то следует представить ваше дело вышестоящему руководству. Выберите способ презентации, который позволит убедительно преподнести доводы. Например, воспользуйтесь SWOT-анализом (то есть опишите преимущества, слабости, возможности, риски). Отстаивайте свои идеи с уверенностью в благополучном исходе дела. При ухудшении экономической ситуации придется бороться за дефицитные ресурсы. Увеличьте шансы на успех указанием на выгодность ваших идей для бизнеса (в краткосрочной или долгосрочной перспективе). Правильно выбирайте время для общения с руководством, например до утверждения годового бюджета или до того, как проблема назреет настолько, что на ее решение не хватит никаких средств. Это повысит шансы на положительный ответ.

10. Проанализируйте результаты

Принятие решения и его реализация не означают, что вы можете почивать на лаврах. Напротив, сделайте оценку внесенных изменений. Проблему можно считать окончательно решенной, только когда принятое решение превратилось в успешное действие. Вновь и вновь анализируйте результаты и оценивайте ситуацию. Это позволит увидеть и/или предотвратить новые проблемы. В крайне изменчивой рыночной ситуации должна быть возможность постоянно анализировать решение и вносить в него поправки. Применение какого-либо успешного решения к проблеме не должно превращаться в рутину. Следите за процессом принятия решения и постоянно проверяйте уровень его эффективности. Вы должны быть уверены, что выбрали единственно правильный способ. Если проблему не удалось решить, начните все заново, не повторяя старых ошибок и обходя обнаруженные подвод­ные камни.

• пренебрегать проверкой возможных причин с помощью собранных данных;

• брать ответственность за проблему и ее решение исключительно на себя;

• выбирать очевидное, но неоптимальное решение;

• забывать о проверке полученных результатов, уверяя себя, что проблема решена.

Принятие решений это процесс выбора направления действий из имеющейся альтернативы на личном или организационном уровне.

В предлагаемом чек-листе в сжатом виде рассматриваются процесс принятия рациональных решений и простые схемы принятия решений. Таким образом, их может использовать любой менеджер.

На природу процесса принятия решений внутри организации влияют ее культура и структура. Для организаций было разработано немало теоретических моделей. Широко известная модель принятия решений на уровне индивида была предложена Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего в их совместной работе «Новый рациональный менеджер». Специфические техники, используемые в процессе принятия решений, включают эвристику и дерево решений. Компьютерные программы, предназначенные для помощи менеджерам в принятии решений, получили название «система поддержки решений».

Рациональная модель принятия решений:

• предоставляет факты и основания для принятия решения;

• особенно полезна в сложных и запутанных ситуациях;

• системная и всесторонняя;

• основывается на достоверной статистике, а не на предположениях;

• является эффективной методикой определения порядка действий и обеспечивает доверие к нему.