Следующий уровень. Книга для тех, кто достиг своего потолка - читать онлайн книгу. Автор: Александр Кравцов cтр.№ 32

Совет директоров крупных корпораций обычно составляют избранные, которые следят за тем, чтобы с организацией не случилось никаких неприятностей, а принимаемые решения были стратегически выверенными и своевременными.

Чем разнообразнее совет директоров, тем он эффективнее. Там должны быть те, кто представляет интересы разных акционеров. Знатоки онлайн-маркетинга или, например, развивающихся рынков. Независимые эксперты, умудренные опытом гуру, молодые специалисты…

Считайте себя корпорацией, которой тоже нужен совет директоров. Пока вы находитесь на стадии стартапа и только начинаете строить карьеру, вы еще можете себе позволить обходиться без советников. Но как только вы наберете высоту, без мощного совета директоров уже никак не обойтись – если, конечно, вы не хотите рухнуть на землю.

142

Однажды ко мне обратился за советом друг, который не знал, как ему быть, потому что не понимал, что ему вообще нужно. «Мне скучно жить», – сказал он.

Это серьезная проблема людей, которые достигли многого: составленная в молодости программа желаний исполнена, и непонятно, чего еще пожелать.

Что делать, если человеку скучно жить? Если бы на этот вопрос имелся простой ответ, то не существовало бы индустрии психотерапии и игорных игр, а также наркокартелей и всего Голливуда в придачу.

Я бы мог примерить его проблему на себя и что-нибудь порекомендовать. Вместо этого я предложил опросить всех наших друзей и узнать, что дает им в жизни драйв. А потом попробовать увлечения каждого из них.

Он потратил на это несколько уик-эндов, после чего быстро перестал скучать. Правда, возникла новая проблема: слишком многое понравилось. На все новые увлечения у него уже попросту не хватало времени.

143

«Сказать “У меня нет времени” – все равно что сказать “Я не хочу этого делать”», – заметил еще Лао-цзы.

Прошли столетия, но люди по-прежнему считают, что отсутствие свободного времени является достаточно веским основанием для того, чтобы не делать что-то, что как будто бы делать хочется.

Это относится и к интеллектуальному делегированию.

Многие люди, с которыми я работаю, пребывают в цейтноте. Они постоянно заняты. Они работают по шестнадцать часов в день. Они соревнуются друг с другом в том, кто наиболее эффективно смог побороть естественную человеческую потребность во сне и отдыхе.

Из-за этого некоторые из них, по-моему, вообще постоянно пребывают в измененном состоянии сознания. Но они думают, что это нормально. Хотя в современном мире слишком много работать – это повод не для гордости, а для стыда.

Когда я предлагаю таким людям сформировать совет директоров, они говорят: «Это, конечно, было бы круто – но я не успеваю даже работать, не то что советоваться о том, как работать».

Тогда я всегда отвечаю: «Ты не успеваешь работать как раз потому, что не советуешься о том, как это делать правильно».

Если вы работаете с утра до ночи, значит, с вами что-то не так. Или вы не так подходите к делу. Или не с того конца. Или вообще беретесь не за то, что следует. А за то, что следует, не беретесь.

Ваш совет директоров может решить и эту проблему. Строго говоря, ваш совет директоров может решить вообще любую проблему.

Вы поразитесь, как просто можно избавиться от множества хлопот.

Если вы перегружены, просто возьмите толстую пачку бумаги и на каждом листке напишите по одной задаче. А потом заполните каждый этот лист именами людей, которые могут посоветовать, как сделать так, чтобы больше не приходилось тратить на проблему столько времени.

Когда находишься внутри проблемы, бывает сложно отстраниться и увидеть альтернативные варианты ее решения. Советники помогут вам это сделать. И вы непременно увидите, что стену, в которую вы вот уже год бьетесь головой, можно просто обойти.

144

Иногда вы пропускаете свою идею через совет директоров раз, затем другой, потом обращаетесь к тем, кто может решить проблему, а также к тем, кто может вывести на таких людей… Но ничего не выходит.

Это не значит, что цель неправильная или, хуже того, задача не имеет решения. Тем более это не значит, что все, что я тут изложил, просто-напросто туфта, а книге этой место на самой дальней полке в районной библиотеке.

Это значит лишь, что суммарные возможности всего вашего нетворка просто не позволяют решить поставленную задачу. Пока.

Эта беда, как вы, надеюсь, поняли в результате чтения моего опуса, вполне поправима.

Вам нужно лишь отступить на шаг назад и поставить себе новую цель – модернизировать свой нетворк, прежде чем приступить к исполнению того, что вам необходимо.

Это несколько удлиняет ваш путь к цели. Зато, действуя таким образом, вы неизбежно получите позитивный результат, чем бы вы ни занимались и какие бы задачи перед собой ни ставили.

Если вы понимаете, кого вам не хватает в своем кругу, где их взять и как это сделать, ваша задача простая. Действуйте.

Если все не так однозначно, тогда собирайте совет директоров: пусть советуют, пока туман не рассеется.

А если совет директоров ничего путного посоветовать не может – тупик? Да нет же. Вам просто сначала надо обзавестись новыми директорами.

145

Описанная мною технология при правильном применении позволяет добиваться выдающихся результатов. Она, в общем-то, может сделать любого человека всемогущим (ну, почти).

Только практика показывает, что в тот момент, когда люди о ней узнают, они разделяются на две категории.

Одним она нравится (кто же откажется от всемогущества), и им даже кажется, что они очень хотят применить технологию на практике, – но они почему-то так и не делают этого.

Думаю, у них все будет хорошо.

Но у тех, кто не только испытает восторг от того, как это просто и эффективно, но и действительно начнет применять этот подход на деле, все будет совсем замечательно.

Они смогут всегда добиваться большего, выполнять любые поставленные перед собой цели и решать задачи, которые, казалось бы, не имеют решения.

Если только, конечно, они не станут жертвами сколиоза целеполагания.

146

Как-то я пытался помочь моему другу Андрею, который дослужился до директора по стратегии в одной крупной промышленной группе, но перестал расти и застрял.

Увяз он, надо сказать, глубоко: семь лет сидел на одной должности. За это время его зарплата выросла с двухсот до двухсот пятидесяти тысяч долларов в год.