Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России - читать онлайн книгу. Автор: Аркадий Теплухин cтр.№ 40

Разделение полномочий на первых этапах жизни вашей компании чревато последствиями. Каждый думает, что он провидец и знаток рынка. Поэтому начинаются брожения в компаниях. Кто-то хочет сделать по-своему, кто-то этому перечит и делает по-своему. «Лебедь, рак и щука». Да, это нельзя назвать еще полноценным бизнесом. Вы еще «специалист широкого профиля». Но это период набивания шишак и приобретения предпринимательского опыта. А он несладок! Поверьте.

Кстати, в мире и в России большинство компаний с малым числом сотрудников (от 2 до 10). Сей факт свидетельствует о том, что в природе человеческой спрятано недоверие к другим людям и неумение работать сообща. Вам предстоит обойти этот барьер.

Путь наверх в компании мирового класса лежит только при эффективном сотрудничестве с другими людьми. А для этого нужно переступить через себя и научиться делегировать полномочия. А самому становиться провидцем – анализировать и предвидеть. Это становится вашей задачей, если вы хотите сделать выдающуюся компанию. Когда вы принимаете решение о передаче полномочий, то вам нужно сделать другую структуру предприятия и разработать системы жизнеобеспечения. Да, структуры не было. Вся структура – я да моя половина. Системы были, но в фантазиях.

Мы уже говорили о стратегии и миссии. Казалось бы, для чего так много говорить о вещах, которые большинство предпринимателей рассматривают как «второй фронт»? Я говорю о тех предпринимателях, которые не переживут и пару зим. Но те, кто остается в бизнесе и развивает его, весьма серьезно относятся как к видению, миссии, так и к стратегии компании. Все взаимосвязано в организации. И миссия компании определяет стратегию, а стратегия – организационную структуру.

Четкая структура компании делает бизнес предсказуемым. Вносит стандарты в вашу деятельность. Нужно помнить, что без структуры не начнется рост. Структура управления разграничивает полномочия в компании жестко и конкретно. Вы отвечаете за маркетинг, вы – за производство, а вы – за стратегию и мечты (это о вас). То есть процесс стандартизируется. Появляются системы : маркетинговая, финансовая, инновационная, информационная, кадровая…

...

Структура + системы = компания.

Компания готова для роста. Для прыжка. Есть данные и измерения о том, что если вы переходите с двух продуктов, двух работников на четыре продукта и четыре работника, то сложность управления увеличивается в 12 раз! Вот это да. Не трудно догадаться, что будет дальше при увеличении количества продуктов/услуг и сотрудников.

Далее, вы структурируете свои операции. Если вы занимаетесь сборкой компьютеров, то регламентируйте все ее этапы. Пусть будут четкие инструкции о том, что делать, в какой последовательности, по времени и кто конкретно несет ответственность за тот или иной этап сборки. Начиная от закупки комплектующих до маркировки собранного компьютера. Если у вас более сложный продукт, например сборка Е-мобиля, то все этапы производства нужно занести в компьютеры. Сделать программу сборки. Определить, кто что делает и за что отвечает.

Это лишь говорит о том, что ваш бизнес уже не принадлежит вам как единственному «диктатору». Есть участки работы и люди, которые их обслуживают. Менеджеры и инженеры. Ваша задача на этом этапе сделать из этих менеджеров лидеров. Внедрить систему профессионального обучения. Впрочем, эта система является частью культуры вашей компании.

Принципы организаций по П. Друкеру:

● Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру компании, в которой работают.

● В компании обязательно должно быть лицо, принимающее решения в сфере своей компетенции.

● Количество уровней компании должно быть как можно меньше. Компания должна быть «плоской».

● Для того чтобы существующая компания воспринимала инновации, нужно создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои предпринимательские способности.

...

Народная мудрость

Великая мантра современной экономики – больше инноваций!

Корпорация на самом деле похожа на семью. Это не обязательно одна большая счастливая семья, о которой компании любят похвастать… Но как и каждая семья – это очаг страсти, соперничества и грез, которые способствуют созданию или разрушению карьер.

Паула Бернстейн. «Семейные узы, корпоративные путы»

Если бизнес вышел из «яслей», то на вашем ментальном горизонте появляется такое понятие, как корпоративная культура. Все понятия (бренд, маркетинг, культура…) появляются в вашей компании тогда, когда вы ее только что зарегистрировали и отмечаете это дело с друзьями и партнерами. Культура компании – это договор с сотрудниками, покупателями, рынком о ваших ценностях. О том, что вы привносите в этот мир. О том, какие ценности проповедует ваша компания. Это жизнь компании и ее сотрудников согласно вашим заявленным ценностям. На этапе роста бизнеса культура только усиливается и еще появляются усиленные составляющие культуры, такие как инновации. Компания обязательно должна становиться инновационной, иначе ее рост не гарантирован!

Еще о ценностях. У компании могут быть самые разные ценности. Она может поощрять изменения. Приветствовать обучение сотрудников. Создавать позитивный командный дух. Создавать семейную обстановку. Перевернуть весь мир своими продуктами. Приветствовать веселье и т. д.

Как создать инновационную компанию и культуру?

Предприниматель, сотрудники, инновации и культура компании

Мы уже говорили, и неоднократно, о том, что без инноваций любая компания становится однодневкой. Успешные компании «стоят» на инновациях. Старая присказка вождей: «Кадры решают все!» Кадры и инновации.

Как настраивать сотрудников на инновационную работу? Есть ли определенный тип инноватора или нет? Можно найти много книг и статей, в которых вам расскажут правдивые истории о жизни инноваторов и рационализаторов. Чтение создаст у вас представление, что инноваторы – это особая каста, вход в которую «строго по пропускам». И все же, исходя из опыта, можно сказать, что есть две основные группы работников: прирожденные инноваторы и те, кому по силам научиться инноваторской деятельности.

Опытные и достаточно способные работники хорошо справляются с функцией инноватора и они же являются хорошими менеджерами. Они не «хватают звезд с неба», но эффективно справляются с управлением и модернизацией существующих продуктов или услуг. Для решения инновационных задач необязательно быть исключительной личностью.

У любого предпринимателя возникает вопрос: как добиться того, чтобы каждый сотрудник думал о том, как что-то улучшить или сделать что-то новое? Допустим, руководитель видит, что компании нужно измениться. Кто будет этим заниматься? Инновационный ресурс – это ваши сотрудники, которые готовы брать на себя ответственность.