Бизнес-психология - читать онлайн книгу. Автор: Арье Готсданкер cтр.№ 23

У меня был интересный пример. Как-то столкнулся со стартапом. Долго изучал их сайт, что за продукт они предлагают, кто является их целевой аудитория, как будут производить. Не понял ничего. Решил посмотреть видео, которое было записано за год до сегодняшнего дня, т. е. когда идея только зародилась. Лучше не стало, так как идея, озвученная в видеоролике, не совпадает с мыслями на сайте. Решил позвонить и спросить. Позвонил. Мне ответили: то, что на сайте, уже устарело, и мне сейчас пришлют финальную презентацию. Презентацию прислали через два дня. Видимо, что-то опять поменялось и на ходу вносили изменения. Это типичный пример стартапа. Компания, как слепой котенок, тычется носом, спотыкается и пытается нащупать свою нишу. Практически ни один стартап не приходит к финишу в том виде, каким он был описан в бизнес-плане и в инвестиционной программе.

Изменения в фазе стартапа протекают легко и непринужденно по следующим причинам:

Баланс интересов еще не установился. Как внутри компании, так и с внешним миром – поставщики, клиенты, регулирующие органы и т. д.

В компании, как правило, есть яркий харизматичный лидер или лидеры. Они же – инициаторы бизнеса. Они придумывают идеи и заражают ими остальных, увлекают за собой.

Компания не пытается ничего менять. Они придумывают, ищут, тестируют новые концепции. Устаревшие идеи просто забываются за ненадобностью.

По идее, так и должен работать механизм перемен через смену парадигм. Просто на следующих этапах жизненного цикла сделать это намного сложнее. А на этом этапе основным вызовом компании являются не внутренние процессы, а рынок. Нужно преодолеть сопротивление рынка, обновить сложившееся на рынке статус-кво таким образом, чтобы там было место и для этой новой компании. В связи с тем, что стартап, как правило, маленький и слабый, сразу ввязываться в силовой передел рынка сложно и глупо. Не нужно устраивать ценовые войны, нет смысла жестко конфликтовать с конкурентами. Не нужно убеждать клиентов в том, что ваш продукт лучше других. Чем чаще вы упоминаете конкурентов, тем сильнее их делаете. Нужно искать свою, новую нишу, которая не отрицает старого порядка и не вызывает противодействия. Нет идей для нового продукта или услуги – ничего страшного, можно старым просто дать новое название.

Компания прошла фазу становления. Бизнес-модель более-менее устоялась. Стало увеличиваться число работающих сотрудников. Формируется базис организационной структуры. Более четко происходит разделение труда и растет специализация. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Если на фазе становления компания, как слепой котенок, тыкалась носом в поисках своей ниши, то сейчас она уже занимает определенную позицию на рынке. Теперь тычется носом в поисках оптимальной внутренней структуры и своего будущего.

На данном этапе главными задачами организации являются:

Создание условий для экономического роста.

Обеспечение высокого качества товаров и услуг. Можно сказать по-другому – качеств, которые позволят дифференцировать продукт организации от конкурентов. Это может быть и качество товаров и услуг, а может быть и цена или что-то другое.

Цель бизнеса – обеспечить себе монопольное существование и максимизировать прибыль, уменьшив при этом риски до нуля. Угрозы бизнеса – это конкуренция. Именно конкуренция заставляет бизнес изменяться и адаптироваться. Когда компания работает на конкурентном рынке, у нее четкие критерии и цели. Компания при этом лучше понимает, чего хочет, и проекты идут успешнее. Когда она находится в монопольном положении, проекты зачастую увязают, как в болоте, так как в большинстве случаев нет жесткой потребности. Есть желание, понимание, миссия, цель и т. д., но в то же время примешиваются лень, конфликты интересов и куча других составляющих.

На данной стадии к компании приходит осознание своей миссии, и у нее начинает формироваться стратегия развития. Компания инициирует много проектов – от внедрения ERP-систем, оптимизации структуры управления до формулирования и пересмотра миссии и стратегии развития.

Давайте рассмотрим проблемы внедрения новых процессов и технологий на примере внедрения ERP-системы в развивающейся компании – агропромышленном холдинге, распределенном по югу России с центром в Москве.

Задача максимум – внедрение ERP-системы на всех предприятиях для улучшения контроля и повышения прозрачности бизнеса. Компания только сформировалась. В нее влились «классические» агропредприятия России, а по сути, обычные колхозы. Элеваторы, закупочно-экспортное подразделение, свиноферма и многие другие предприятия. На базе крупнейшего предприятия начали создавать современное агропромышленное предприятие, и туда были приглашены работать западные специалисты.

Собственник решил начать описание и оптимизацию бизнес-процессов с пилотного проекта на своем флагманском предприятии, где трудились западные специалисты. На начало работ в компании существовала самописная бухгалтерская система. Складской учет, по сути, велся только по бухгалтерским данным. Уровень подготовки специалистов – мягко говоря, невысокий. Заручившись поддержкой собственника бизнеса, определили бюджет и подписали договор. Собрали команду – сертифицированного менеджера проектов, консультанта по реинжинирингу бизнес-процессов и опытного программиста. И полетели внедрять ERP на этом предприятии. Согласно планам, нужно было описать и оптимизировать процессы, внедрить систему и сформировать таким образом шаблон лучших практик, которые можно было бы автоматически распространять на другие компании холдинга.

Планы всегда гладкие и ровные. А реальность почему-то оказывается более контрастной и суровой. Хоть мы и имели поддержку собственника бизнеса, генеральному директору непосредственного предприятия это было не слишком нужно. Его просто поставили перед фактом, никто ничего с ним не согласовывал и подробно не объяснял, в чем основная идея собственника бизнеса. Персонал компании бегло посмотрел на программу, которую мы планировали внедрять, позадавал вопросы, спросил, можно ли удалять проводки и делать заново, как строить отчеты. И достаточно быстро занял позицию «нам это не нужно» и «в наших условиях эта программа никогда не будет работать», «у нас все по-другому», «она хороша, наверное, там, где ее написали, а в суровых российских условиях все иначе». Нельзя отказать сотрудникам компании в последовательности – от своей позиции они не отступили, даже когда начали пользоваться новой программой.

Фактически произошло разделение на сотрудников компании и внедренцев. И если команда проекта задавала какой-то вопрос или запрашивала какие-то данные, то персонал моментально инициировал большое совещание у генерального директора – т. е. все коммуникации пошли официальным и формальным путем. Проект стал буксовать. Скандалы и взаимные обвинения нарастали. Доходило уже до собраний у собственника бизнеса, где после серии взаимных обвинений принимались жесткие кадровые решения. Все участники внедрения были предупреждены, что виноватых искать не будут, и если проект провалится, то понесут ответственность все. Таким образом пытались показать, что цели у нас общие, и нужно вместе работать, а не искать виновных.