Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Б. Чалдини, Стив Мартин cтр.№ 27

Психологи выяснили, что на совещаниях немало времени тратится на выслушивание людей, сообщающих друг другу то, что все остальные уже знают. Но, пожалуй, еще более неприятным было открытие, что служащим, приходящим на совещание с действительно новой информацией, которой владеют только они, часто не удается завладеть вниманием остальных и донести до них эти новые сведения. Результатом всего этого становятся решения, которые в лучшем случае можно признать приемлемыми, а в худшем — крайне неудачными.

Недавние исследования подтвердили все эти наблюдения. Возьмем, например, эксперимент, проведенный Джеймсом Ларсоном-младшим и его коллегами, в котором нескольким врачам было показано видео с двумя конкретными медицинскими случаями. Для просмотра врачей разделили на маленькие группы, каждой из которых досталось видео, слегка отличающееся от остальных. Кроме того, некоторых врачей снабдили дополнительной информацией о каждом случае. В результате все врачи получили по кусочку необходимой информации о двух пациентах, фигурировавших в видео, однако всей полноты сведений не получил никто.

После просмотра врачей попросили обсудить оба случая с одной из других групп и прийти к общему решению о диагнозе и необходимом лечении. Исследователи прекрасно понимали, что точно поставить диагноз и выбрать лечение врачи смогут, только соединив в единое целое каждый кусочек доступного им знания. В результате выяснилось, что объединить между собой разрозненные части информации редко получается в той мере, которая нужна для постановки верного диагноза. В итоге не лучшим образом поставленный диагноз приводил к еще более неудачному лечению. То есть результаты опыта оказались плачевными.

Итак, что же можно сделать, чтобы поспособствовать открытому изложению информации и эффективному обмену ею? Вот четыре важные мелочи, с помощью которых вы сможете повысить результативность всевозможных совещаний не только на работе, но и дома.

Первое небольшое изменение — попросить всех тех, кто собирается прийти на совещание, представить информацию заранее. Вроде бы это само собой разумеется, но подобная практика и сейчас исключение, а не правило. Благодаря этому изменению одни материалы не будут оценивать, находясь под влиянием других, что особенно важно для тех совещаний, желательным результатом которых является появление новых идей. Выполнив просьбу подготовить материалы заранее, люди начнут более внимательно слушать друг друга на самом совещании и, соответственно, генерировать больше идей.

Кроме того, выяснилось, что сходный подход можно также применять по отношению к учебным семинарам и даже к семейным собраниям. Например, в том случае, когда нужно вынести коллективное решение, не стоит сразу предлагать каждому высказаться, а лучше попросить людей спокойно поразмыслить какое-то время над своими соображениями, записать их и затем поочередно представить всем остальным. Такой подход гарантирует вам, что более тихих членов группы с их потенциально интересными идеями не оттеснят на задний план более напористые участники с громкими голосами. Это нужное маленькое изменение обойдется вам всего в пару минут тишины.

Вторая вещь, которая тоже может принести вам немалую пользу, — следить, чтобы человек, который ведет конкретное совещание, всегда выступал последним. Просто поразительно, насколько люди, ведущие совещание, склонны не замечать своего влияния на группу. Ведь на самом деле стоит только руководителю, менеджеру или главе семьи первым предложить какую-то идею, как другие участники группы, скорее всего, начнут невольно ее копировать, забывая при этом свои собственные идеи и прозрения. Один из способов избежать этого бесполезного влияния как раз и состоит в том, чтобы руководитель сначала обязательно выслушивал идеи других и изучал предоставленные ими материалы, а потом уже публично высказывал свое мнение.

В-третьих, очень полезно составить список необходимых условий, или чек-лист. Именно с его помощью врачам сейчас удается избежать неоднозначных решений, чтобы всем вместе разработать правильный план действий. Как пишет Атул Гаванде в своей книге The Checklist Manifesto, в подобных списках должны быть перечислены те самые на редкость банальные мелочи, упущение которых может привести к пагубным результатам. В случае врачей это могут быть такие вопросы: «Тот ли это пациент?», «Есть ли у меня его медицинские документы?», «Страдает ли он аллергией на что-нибудь?», «Знаю ли я его группу крови?»

Как у пилотов, которые постоянно пользуются чек-листами в процессе предполетной подготовки, у организатора совещания тоже есть свои важные мелочи, которые ему нужно записать в чек-лист перед началом совещания: «Все ли, кто должен был прийти и чье присутствие нужно для принятия решений, присутствуют?», «Правилен ли расклад интеллектуальных сил и опытности?», «Найдется ли здесь кто-нибудь с противоположным, но полезным для всех мнением?»

Наконец, недавнее исследование Джульетты Чжу и Дж. Арго выявило, что даже незаметное изменение в расстановке стульев в помещении, в котором проходит совещание, может повлиять на настрой участников и изменить объект их внимания. Например, Чжу и Арго обнаружили, чтостулья, поставленные в круг, обычно вызывают у людей потребность в чувстве принадлежности. Благодаря этому они охотнее сосредотачиваются на коллективных целях группы — и для них более убедительны те сообщения и предложения, в которых на первом плане общая, а не личная польза.

Зато если расположить стулья буквой L или в виде квадрата, эффект будет совершенно противоположным. Такая расстановка вызывает у людей потребность в чувстве исключительности. В итоге они более чутко отзываются и реагируют на сообщения и предложения, ориентированные на их индивидуализм и позволяющие им возвыситься в собственных глазах.

Исследователи пришли к выводу, что если цель данного конкретного совещания в том, чтобы создать атмосферу дружелюбия и сотрудничества, людей будет лучше посадить кругом. Соответственно, если перед руководителем группы стоит задача убедить сотрудников разработать план, реализация которого будет зависеть от их успешного взаимодействия, то ему стоит устроить круглый стол. Это будет особенно полезно, если в группе есть сотрудник с репутацией любителя обособляться.

Однако если цель руководителя группы — обратить внимание своих сотрудников на ответственность каждого за свои действия, то людей будет лучше рассадить квадратом или прямоугольником.

Конечно, бывают случаи, когда на совещании необходимы элементы как совместной, так и индивидуальной работы. В такой ситуации можно попытаться разместить людей так, чтобы в ходе совещания их можно было бы пересадить.

Скажем, если организатору конференции нужно, чтобы в начале встречи участники договорились о сотрудничестве и совместных действиях, то он должен на это время расположить их кругом, а затем, когда ему понадобится сосредоточить их внимание на задачах, требующих уже индивидуального подхода и самостоятельной работы, он может устроить перерыв и затем усадить всех квадратом или прямоугольником. И наконец, есть еще одна мелочь, которую стоит взять на вооружение организатору любых встреч: не нужно позволять участникам рассаживаться кому как заблагорассудится — лучше сажать их на заранее определенные места (помните, что свой своему поневоле друг!). Как скажет вам любой устроитель свадеб, люди становятся удивительно покладистыми, когда видят свое имя написанным на карточке гостя.