Искусство мыслить масштабно - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Дж. Шварц cтр.№ 62

Дело в том, что руководитель отдела рекламного агентства смотрел на дорогие предохранители своими собственными глазами — глазами человека, чей годовой доход составляет 75.000 долларов. Он не смог посмотреть на товар глазами массового покупателя, зарабатывающего от 9000 до 15.000 долларов в год. В противном случае он прислушался бы к советам и начал рекламировать дорогой товар среди конкретной категории покупателей, а именно людей с высокими доходами, сохранив немало денег своему клиенту.

Учитесь смотреть на вещи глазами других. Вам поможет следующее упражнение.

УЧИМСЯ СМОТРЕТЬ ГЛАЗАМИ ДРУГОГО

Ситуация

Задайте себе вопрос

1. Инструкции по работе

С точки зрения новичка в этом вопросе, ясно ли я выразил свои требования?

2. Написание текста рекламного объявления

Если бы я был средним покупателем, обратил бы я внимание на эту рекламу?

3. Разговор по телефону

Что бы я подумал о своем голосе и манере вести разговор, если бы был на другом конце провода?

4. Подарки

Этот подарок должен понравиться мне или человеку, которому я буду его дарить? (Разница бывает огромной.)

5. Манера отдавать приказы

Нравилось бы мне самому выполнять приказы, отданные в такой манере?

6. Требования к детям

Если бы я был ребенком такого же возраста и эмоционального склада, как бы я отнесся к подобным требованиям дисциплины?

7. Мой внешний вид

Что бы я подумал о своем начальнике, если бы он одевался так же, как я?

8. Подготовка к публичному выступлению

Что бы я подумал о том или ином высказывании, если бы имел такие же интересы и принадлежал к тому же социальному слою, что и мои слушатели?

9. Прием гостей

Если бы я был моим гостем, какая музыка, угощение и развлечения понравились бы мне больше всего?

Возьмите на вооружение три принципа:

1. Принимайте во внимание положение других людей, так сказать, влезайте в их шкуру. Не забывайте, что их материальное положение, интересы, уровень интеллекта и социальное происхождение могу значительно отличаться от ваших.

2. Задайте себе вопрос: «Если бы я был в его положении, как бы я поступил в данном случае?» (Это значит: стал ли бы этот человек делать то, что вы от него хотите?)

3. Затем предпринимайте шаги, которые, будь вы на месте других людей, подвигли бы вас на действия.

Второе правило лидерства: всегда искать наиболее гуманный выход.

У разных людей могут быть разные подходы к лидерству. Некоторые считают, что лидер должен быть диктатором. Диктатор принимает все решения сам, ни с кем не консультируясь. Он не желает слушать своих подчиненных; не исключено, что он в глубине души боится, что подчиненный окажется прав, а он сам из-за этого потеряет лицо.

Диктаторы долго не задерживаются на своих местах. До поры до времени подчиненные могут изображать лояльность, а потом начинают возмущаться. Самые лучшие работники уходят, а оставшиеся думают, как бы свергнуть тирана. В результате страдает работа, а диктатор-начальник выставляет себя в плохом свете перед своим начальством.

Еще одна разновидность руководства — холодная и механическая манера руководить, изображая из себя свод правил и инструкций. В этом случае руководитель следует стандартным правилам, принятым в той или иной ситуации. Он не может понять, что каждое правило или план — всего лишь руководство к действию для стандартных ситуаций. Такой руководитель относится к подчиненным, как к технике, забывая о том, что больше всего на свете люди не любят, когда к ним относятся, как к машинам. Прекрасный специалист, но безличный и холодный человек — не идеал руководителя. Подчиненные-«машины» будут работать для такого начальника лишь в полсилы.

Те, кто занимают высшие руководящие должности, следуют третьему подходу — «быть человечным».

Несколько лет назад мне довелось работать с Джоном С, начальником отдела крупного завода алюминиевых конструкций. Этот человек мастерски освоил «принцип человечности», приносящий ему множество выгод. Что бы Джон ни делал, его действия всегда говорили: «Вы — человек. Я уважаю вас. Я буду делать все, чтобы помочь вам».

Когда в его отдел приходил новый сотрудник, приехавший из другого города, Джон тратил личное время, чтобы помочь новичку найти подходящие жилье. С помощью своей секретарши и еще двух женщин из отдела он устраивал празднования дней рождения для каждого из сотрудников. Он не думал, что на это уйдет полчаса или час рабочего времени. Гораздо важнее для него был дружный сплоченный, эффективно работающий коллектив.

Если Джон узнавал, что кто-нибудь из подчиненных принадлежит к религиозному меньшинству, он приглашал его к себе в кабинет и предлагал изменить график работы, чтобы тот имел возможность не работать в дни религиозных праздников, не совпадающих с офицальными.

Если подчиненные или кто-нибудь из их родных заболевали, Джон всегда помнил об этом. Он никогда не забывал поздравить служащих с приятными личными событиями и успехами.

Но наиболее ярко гуманный подход Джона проявлялся тогда, когда шла речь об увольнении кого-нибудь из сотрудников. Одному из них, нанятому ещо до прихода Джона в отдел, явно не хватало опыта и интереса к работе. Джон не стал действовать, как обычно поступают и таких случаях руководители, вызывая служащего в кабинет, сообщая ему неприятную новость и давая пятнадцать-двадцать дней на поиски новой работы. Джон сделал две нестандартные вещи.

Во-первых, он объяснил служащему, почему ему выгодно поискать работу, более соответствующую его интересам, где он сможет лучше проявить свои способности. Он поговорил с ним и познакомил его с высококвалифицированным профессиональным консультантом. Во-вторых, он сделал нечто, превышающее его обязанности в данной ситуации, — помог служащему найти новую работу, договорившись о собеседовании с коллегами других оорганизаций, где могла найти применение его квалификация. Всего лишь через восемнадцать дней после объявления об увольнении служащий нашел новую, весьма многообещающую работу.

История с увольнением так заинтриговала меня, что я попросил Джона объяснить, почему он так поступил.

— Есть одно старое изречение, о котором я всегда помню, — ответил он. — «Кто находится под твоей властью, тот находится и под твоей защитой». Нам не следовало брать этого человека на работу, так как он не годится для нашего отдела. Но раз мы его взяли, то я, как минимум, обязан помочь ему найти другую работу. Нанять человека — не проблема. Увольнение — вот настоящая проверка для руководителя. Мы не выгнали человека на улицу, а помогли ему найти новую работу. Это значит, что все остальные сотрудники в моем отделе теперь чувствуют себя намного увереннее, зная, что в случае чего их тоже не бросят. Я дал им понять, что, пока я здесь, ни одного человека из отдела не выбросят на улицу.