Переговорная книга быстрых рецептов - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Коткин cтр.№ 25

Итак, ситуация из разряда офисных войн. Я был активным участником данной истории, тем человеком, который направил одного своего хорошего знакомого в хорошую знакомую компанию, в которой я когда-то работал.

1999 год, мобильные телефоны есть только у некоторых, для оперативной связи используются пейджеры. В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях и т. д. Клиенту все понравилось, он обещал подумать и уехал.

Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется, мобильного телефона у него нет). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой менеджер, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается. По негласным правилам компании, кто принял заказ, тот и работает с клиентом, получая процент со всех последующих заказов.

Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из-под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам. Он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.

Интересы сторон.

Директор по продажам. Хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.

Старший менеджер. Хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж). Хочет, чтобы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.

Молодой менеджер. Считает, что поступил правильно. Чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.

Итак, таков расклад стартовых позиций.

Прочитайте кейс и ответьте:

● Каковы причины конфликта?

● Как следует выстроить тактику действий каждому из участников конфликта?

Решение

В данной ситуации основная причина конфликта связана с нечетко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника, было нормальным явлением. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездоровой соревновательности, главный принцип которой – получи деньги любым путем!

Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер просто оказался в нужном месте, в нужное время, что говорит о его предпринимательских способностях. Формально он прав, но отдать ему клиента – значит создать конфликт в отделе. Не отдать – нарушить правила игры, установленные руководством, а это приведет к снижению управляемости в отделе. Опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора.

Давайте разберем тактику поведения участников конфликта.

Старший менеджер

Его не оказалось в офисе, когда приехал клиент. Почему – это другая история, но это его слабое место. Брать на себя ответственность – значит признать правильность поведения младшего менеджера.

Что можно сделать: до встречи с директором по продажам позвонить клиенту, узнать, все ли у того нормально, как дошла канцелярия, пообещать бонус на следующую покупку, создать ощущение, что ситуация с младшим менеджером была под контролем. Главная задача: чтобы клиент понял, что он работает именно с этим человеком. При переговорах с директором по продажам в самый ответственный момент позвонить клиенту, тем самым показав, что это ЕГО КЛИЕНТ, а не младшего товарища.

В переговорах подавать свою позицию как само собой разумеющуюся. В крайнем случае, парировать доводы младшего менеджера тем, что клиент появился не из воздуха, а был ему передан руководством. Но, как вы понимаете, этот аргумент – палка о двух концах. Не пытаться «наехать» на коллегу, так как агрессия показывает нашу уязвимость. Тон общения – наставнический.

Младший менеджер

Ему не очень выгоден данный конфликт. Даже в случае победы (за ним закрепляют клиента) он получает войну со старшим менеджером в новом для него коллективе. Поэтому нужно выторговывать для себя бонусы, мягко показав руководству, что он супер-продажник и лоялен к организации.

Окончательное принятие решения отдать на усмотрение директора по продажам. Не забыть напомнить об им же введенном правиле закрепления клиентов, но, даже получив клиента, отказаться от него в пользу старшего товарища, взамен попросив что-то другое. Более того, с точки зрения карьерного роста правильно спровоцировать старшего менеджера на эмоции, выставив негативно перед директором. Аргумент про протекцию акционеров использовать в крайнем случае и подтекстом.

Стратегическая цель – произвести впечатление на директора, ситуация этому способствует.

Директор по продажам

Необходимо в будущем правильно прописывать документы, регламентирующие заработную плату сотрудников. Иначе подобные ситуации будут повторяться. Нельзя давать разгореться конфликту, поэтому нужно поощрить обоих работников.

Самое правильное решение со стороны директора по продажам – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а также благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента. Сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное решение правильно документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж. Но это идеальный вариант.

Как все разрешилось в реальности

Директор по продажам оставил клиента за младшим менеджером, сославшись на правила. В итоге получил конфликт в отделе, причем коллектив поддержал старожила.

Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.

Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.

Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.

Итак, давайте разберем переговорный кейс.