Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай - читать онлайн книгу. Автор: Питер Брегман cтр.№ 32

Составив план по укрощению гнева Лесли, я почувствовал, что готов действовать. Когда я приблизился к входной двери, где они кричали друг на друга, сердце мое отчаянно колотилось.

«Привет, Лесли, – вмешался я. – Я вижу, ты в бешенстве. Что случилось?»

Она увидела новую жертву и набросилась на меня: «В бешенстве – это очень слабо сказано…» Было трудно стоять там и просто выслушивать это, но я не отступился. Я задал ей вопросы. И снова послушал. Я делал это не только для того, чтобы утихомирить ее – я хотел лучше понять, как ситуация выглядела в ее глазах.

Это сработало. В какой-то момент я почувствовал, что понял причину ее злости.

Через несколько минут я сказал: «Хочу убедиться, что правильно все понял: сын крайне редко приезжает к тебе в гости, и тебе важно, чтобы эти визиты оставляли у него приятное впечатление. И вдруг люди, с которыми у тебя добрососедские отношения, буксируют его машину. Мало того что это похоже на предательство, так мы еще и дали твоему сыну лишний повод не приезжать к тебе. Я понимаю, почему ты так зла, – я бы тоже разозлился».

«Да, именно так», – сказала она чуть мягче. А потом… ничего. Она молчала. Ей нечего было добавить. Мне была ясна подноготная этой реакции. Ей удалось донести свое эмоциональное сообщение. Ее услышали.

В этот момент у меня появилась хорошая возможность сказать ей, что мы сожалеем и что мы не признали машину, потому что ее сын бывает здесь так редко. И поскольку он не оставил на автомобиле записки, нам неоткуда было знать, что машина его. А так как дело было после полуночи – не время стучать во все двери, выясняя, чей это автомобиль, – мы приняли решение, наиболее разумное в данных условиях. И все-таки нам жаль, что пришлось отбуксировать машину ее сына. И нам жаль, что он приезжает так редко.

Повисла пауза. Затем, к нашему удивлению, Лесли улыбнулась и сказала «спасибо». Она извинилась за то, что сын припарковался на нашем месте, не оставив записки. Кроме того, она извинилась за то, что накричала.

Единственная причина, которая позволила мне эффективно действовать в этой ситуации, – у меня была минута, чтобы подумать. И хотя я большой сторонник делать паузу перед тем, как отвечать, я знаю, что в разгаре ссоры это невероятно трудно. Если бы дверь открыл я, а не Элеонор, я бы защищался еще активнее, чем она. Эта инстинктивная реакция – самозащита, стремление спорить, повышенные тона – не идет на пользу.

Когда люди изучают боевое искусство, они бесконечно повторяют одно и то же движение до тех пор, пока оно не станет автоматическим и не начнет проявляться даже во время внезапного нападения. В тот день я понял, что мне требуется некий аналог для ведения диалогов. Поэтому я решил измениться. Я усвоил новую привычку на случай атаки извне: обращение с вопросом.

Теперь каждый раз, когда я озадачен и не знаю, что сказать, я задаю вопросы. Пусть даже это: «Можешь рассказать поподробнее?» Вопрос заставляет оппонента говорить, а в трудном разговоре лучше дать слово другому. Так ему меньше хочется защищаться, а вы можете узнать то, что изменит ваше мнение или хотя бы поможет сформулировать свою точку зрения, чтобы другая сторона вас услышала. Кроме того, внимательно слушая, вы покажете пример, и собеседник, возможно, ему последует.

Вечером того же дня мы услышали стук в дверь, и оба подскочили. «Твоя очередь», – сказала Элеонор. На пороге снова была Лесли. Она спросила, не хотим ли мы перекусить.

Застигнутый врасплох, я ответил автоматически: «Что ты имеешь в виду?»

Когда вы обескуражены или чувствуете, что на вас нападают, подавите желание защищаться. Лучше задайте вопрос. Велика вероятность, что ситуация разрешится, и вы сэкономите время, которое потратили бы на споры и взаимные обвинения.

В первой и второй частях книги я объяснил, что четырех секунд достаточно, чтобы заменить разрушающие привычки на те, которые помогут быть в ладу с собой и окружающими. Теперь нужно научиться действовать так, чтобы работа и управление людьми были наполнены вдохновением и воодушевляли других следовать за вами.

Помните историю с потопом на моей кухне? После того как мы с Софией и Дэниелом собрали воду, наша миссия на этом не закончилась. Я усадил перед собой детей и спросил, что еще осталось сделать.

– Ты нас накажешь? – спросила София.

– Нет, – ответил я. – Думаю, вы и так понимаете, в чем проблема, и я верю, что это не повторится.

– Тогда больше ничего не нужно делать, – с надеждой сказал Дэниел.

– И снова нет, – сказал я. – Кто еще мог пострадать от потопа?

Детям потребовалось несколько минут, но с моей помощью они догадались, что вода могла протечь к соседям снизу.

– Так что нам стоит предпринять? – спросил я.

– Нужно спуститься вниз и узнать, все ли в порядке! – ответил Дэниел, явно довольный своей догадкой.

– И?.. – подсказывал я.

– Извиниться? – предположила София.

Мы спустились к соседям и признались в потопе (вода действительно протекла в их квартиру). Мы принесли извинения и спросили, можем ли мы помочь устранить последствия. Они вели себя приветливо и были благодарны, что мы зашли.

Каждый из нас несет двойную ответственность – в работе и в управлении другими: нам нужно достичь определенных результатов и поддержать тех, кто причастен к делу. Гораздо легче сделать что-то одно и забыть о втором: достичь желаемого, отстранившись от других, или привлечь заинтересованных, но не сделать запланированного.

Когда дети устроили на кухне потоп, я держал в голове обе цели: привести все в порядок и вовлечь в процесс детей, чтобы развить у них важные навыки. Глубокий вдох и отказ от автоматической реакции (часть 1), способность наладить контакт и понять, что нужно другим (часть 2), привлечение к совместной ответственности (часть 3) – вот составляющие лидерства.

В третьей части вы научитесь не поддаваться импульсам, из-за которых вы либо идете по головам, стараясь добиться желаемого, либо слишком бережете чувства других и ничего не добиваетесь. Вы также научитесь справляться с порывами, которые влекут за собой негативные последствия, и помогать окружающим решаться на действия, помогающие достигать самых важных целей. Вы начнете вести себя так, чтобы создавать возможности для сотрудничества, перемен и благополучия. Вы узнаете:

• почему нельзя отвечать своим позитивом на чужой негатив и как нужно действовать, чтобы сменить пессимизм на оптимизм;

• почему попытки продвинуть себя могут дать обратный эффект и как получить признание, отдавая должное другим;

• почему способность брать на себя ответственность за чужие ошибки может стать самым сильным проявлением лидерства;

• почему люди противятся не переменам, а способам, которыми мы пытаемся их привнести; почему сила воли и дисциплина – ненадежные способы достижения высоких целей и каким подходом стоит их заменить.