Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие - читать онлайн книгу. Автор: Элизабет Гуммессон cтр.№ 48

Мальте. Когда-то я работал под началом одного менеджера, это был сущий ужас. Мы никогда не знали, чего от нее ждать. То она улыбается и спрашивает, как у тебя дела, а потом обращает твои слова против тебя. Если я говорил, что у меня была трудная ночь, потому что дети никак не хотели ложиться спать, она жалела меня. «Да, с детьми всегда так», — говорила она, а потом приходила и указывала мне на допущенную мной ошибку, говорила, что я должен решить свои личные проблемы и что они не должны мешать работе, «в конце концов, это же не компания виновата в том, что у вас маленькие дети, не так ли?». Уф. Я содрогаюсь при мысли о том, что однажды, находясь в сложном положении, доверился ей, и уже сто раз пожалел об этом.

• Говорит всегда один и тот же человек?

Почему так получается, что чаще и громче всех высказывается Грета? Она выступает на всех совещаниях, не закрывает рот во время обеда и обсуждает все решения руководства.

И кого облегченно хлопают по плечу более стеснительные коллеги, не решавшиеся сами задать начальнику щекотливый вопрос? Грету, потому что она надежная, как стена, и за нее удобно прятаться.

В конце концов Грета так привыкает к роли выразителя общественного мнения, что заводится с полоборота и начинает кричать на всех, кто подвернется ей под руку. Она берет на себя ответственность за мнение других сотрудников, тогда как в действительности является всего лишь передаточным звеном. Ей так нравится звук собственного голоса, что она стремится сунуть свой нос во все, что происходит в коллективе, и занять там подобающее ей место.

• О чем говорят на работе и о чем не говорят?

Ответ на этот вопрос скрыт между строк. Это выражение — скрыт между строк — трудно понять. Что это означает? Это означает, что слова и смысл выражены в неявной форме. Мы хотим донести до собеседника некоторую информацию, но не готовы произнести ее вслух. Бывают такие мысли, которые по разным причинам трудно облечь в слова.

Обучающий подход (или коучинг-подход) — один из современных способов управления персоналом. Уходят в прошлое приказы и стучание кулаком по столу, на смену им приходят методы, направленные на стимулирование личностного и профессионального развития, делегирование ответственности.

Если вы решили использовать коучинг-подход, помните: он потребует определенных усилий не только от вас, но и от ваших подчиненных и от вашей компании.

Что нужно для использования коучинг-подхода

• Личная заинтересованность

• Желание расти и развиваться

• Желание лучше узнать себя и других

• Высокая самооценка

• Потребность в целях

Но ваш тяжелый труд будет достойно вознагражден. Вот лишь несколько «бонусов»:

• Развивающийся потенциал

• Лучшие результаты

• Быстрое обучение

• Повышение квалификации

• Большая независимость

• Смелость

• Открытость

• Большая личная заинтересованность

• Меньшая ранимость

• Большая сосредоточенность

• Возросшая личная ответственность

• Процессы перемен более быстрые и гладкие

А вот ключевые компетенции, которые вы развиваете в себе, выступая в роли коучинг-менеджера:

• Завоевание доверия

• Активное слушание

• Умение задавать вопросы

• Прямая коммуникация

• Осведомленность

• Планирование и постановка целей

• Обратная связь

• Управление развитием

Если коротко, это означает, что когда в следующий раз член вашей команды придет к вам за советом, не говорите ему, что делать (если это свойственный вам подход), попробуйте кое-что другое. Выделите время для разговора. Сядьте рядом с сотрудником, выслушайте его, покажите, что вы заинтересованы в его словах, отключите телефон. Задавайте ему открытые вопросы, требующие развернутых ответов, чтобы в конце концов ваш подчиненный сам нашел решение проблемы. И запомните, это ни в коем случае не должно превратиться в манипуляцию. Вместе решите, что следует предпринять на следующем шаге, следите за работой сотрудника и время от времени давайте обратную связь.

Руководитель, использующий обучающий подход, скоро увидит, что под его началом сформировалась ответственная, творческая и целеустремленная команда, а это ли не лучший вклад руководителя в общее дело?

Одна из обязанностей руководителя — вести непростые разговоры с подчиненными. Как часто? Иногда это нужно делать каждую неделю, иногда раз или два в год. Одни руководители справляются с такими разговорами легко, другие не могут к ним привыкнуть и ночь накануне запланированной встречи проводят не сомкнув глаз, а после разговора долго «пережевывают» сказанное. Все мы по-разному относимся к непростым разговорам, но всем по силам сделать ситуацию более комфортной, научиться выражаться яснее и эффективно предотвращать конфликты. Вы получите полезные советы по проведению непростых разговоров буквально через минуту, а пока узнаем, что же, собственно, такое — непростые разговоры?

Существуют ли категории трудности и зависят ли они от личности руководителя? Откуда мы знаем, что этот разговор трудный? Если один из собеседников считает его таковым, это не обязательно справедливо для другого, не так ли?

Разговор трудный для одного может быть простым для другого. Это зависит от той роли, которую мы играем в разговоре, и от последствий для каждого из участников.

Разговор, в котором врач сообщает пациенту о неизлечимой болезни, труден для обоих. Однако жизнь пациента после этого разговора необратимо изменится, а врач просто вернется к своим обязанностям, хотя, возможно, и будет некоторое время вспоминать пациента.

Джошуа. Мне пришлось сообщить 23 сотрудникам в моей компании об увольнении, времена были непростые. Некоторых разговоров я панически боялся. Я находился практически на грани нервного срыва и хотел только одного — чтобы это поскорее закончилось. К другим разговорам я относился спокойнее, думал: «Все в порядке, эта беседа пройдет гладко». Но получилось все наоборот. Одна сотрудница в ответ на мое сообщение об увольнении сказала: «Наконец-то.» Оказывается, она ждала какой-то поворотной точки, перелома в жизни. А мужчина, который, как мне казалось, просто пожмет плечами и отправится на поиски новой работы, был совершенно раздавлен. Он, не стесняясь, плакал у меня в кабинете. Я растерялся, не знал, что мне делать, спрашивал себя, не должен ли я сказать что-нибудь утешительное. Наконец он встал, вышел из кабинета, и больше я его не видел. Я часто вспоминаю о нем, думаю, что хорошо было бы выяснить, что с ним сталось, нашел ли он работу, но пока я ничего не предпринял. Может быть, позвонить ему?