Умение слушать. Ключевой навык менеджера - читать онлайн книгу. Автор: Бернард Феррари cтр.№ 13

Блестящий пример умения ставить под сомнение и доказывать каждое предположение – герой Конан Дойля Шерлок Холмс. Достаточно вспомнить его конек – дедуктивный метод. Помните, он частенько поругивал простодушного доктора Ватсона за то, что тот не умел делать правильных выводов, про которые сам Холмс говорил: «Это же элементарно!» На самом деле большинство выводов, к которым приходит Холмс, не так уж очевидны, скорее они изумляют нас. Эта уникальная способность Холмса основана на убеждении, что ни одно предположение нельзя считать неоспоримым. Напротив, его нужно постоянно проверять. В повести «Собака Баскервилей» [5] есть момент, когда на рассуждения Ватсона: «А по-моему, есть вещи более странные… Почему эта собака, если предположить, что наши догадки верны…» Холмс резко отвечает: «Я ничего такого не предполагаю». За этим нехитрым, на первый взгляд, постулатом кроется суть того, что и позволяет Холмсу блестяще решать любые загадки. Он выдвигает разумные гипотезы, основанные на имеющихся у него в распоряжении фактах, но никогда не принимает их за истину в последней инстанции. Холмс ничего не предполагает и ничего не исключает. А вот пример из повести «Знак четырех» [6] . Холмс снова упрекает Ватсона в неумении выстроить логическую цепочку. «Вы просто не хотите применить мой метод, – сказал он [Холмс], качая головой. – Сколько раз я говорил вам, отбросьте все невозможное; то, что останется, и будет ответом, каким бы невероятным он ни казался». Нельзя исключать ни единой возможности, если только не доказано, что она абсолютно невероятна. Эта заповедь, сослужившая службу вымышленному сыщику, может оказаться очень полезной и применительно к реальному бизнесу.

По-настоящему хороший слушатель, каким был Шерлок Холмс, всегда готов к встрече с неожиданным. Люблю вспоминать историю про знаменитого физика, который, усвоив законы гравитации, инерции и классической механики, охотно допускает, что существует целая вселенная других возможностей. «Если я брошу кирпич из окна и он полетит вверх, можете не сомневаться: я не оставлю это без внимания!»

Не так уж трудно декларировать, что нужно быть готовым ко всяким неожиданностям. Но истинный мастер слушать делает еще пару шагов вперед. Он активно выискивает все неожиданное и идет ему навстречу – что, конечно, гораздо проще на словах, чем на деле. Например, в аппарате госсекретаря США есть должность советника, чья обязанность состоит в том, чтобы подвергать сомнению все предположения, из которых исходит его шеф. Это помогает госсекретарю выверять свою позицию по каждому вопросу и либо убеждаться в ее правильности, либо находить скрытые изъяны. Только представьте, что есть специальный человек, чья работа – вдали от посторонних глаз донимать одного из самых влиятельных представителей государственного управления вопросом: «А вы уверены в этом?» Здорово, не правда ли? Элиот Коэн, выполнявший эту роль при госсекретаре Кондолизе Райс, рассказывал, что между ними часто разгорались споры по проблемам внешней политики, которые должна была решать Райс. Она очень нуждалась в партнере для интеллектуального спарринга, который постоянно ставил бы под сомнение ее точку зрения и предлагал новые возможности.

Не многие компании могут позволить себе держать в штате такого человека. Но лучшие лидеры понимают, как необходимо внедрить эту жизненно важную функцию в институциональное мышление. Замечательно справился с этой задачей Даниэль Васелла, председатель правления швейцарской фармацевтической компании Novartis. Он полагает, что основная причина, почему менеджеры не умеют слушать, в том, что им тяжело мириться с неизвестностью. Настоящие слушатели, говорил мне Васелла, уверены, что хороший разговор обязательно прояснит окружающую обстановку. Великим мастерам слушать уютно в атмосфере неопределенности, которая подстегивает их мышление, и они только выигрывают от этого. Свои разговоры с сотрудниками Дэниел называет горючим, которое заводит мотор его мыслительного процесса, помогая решать проблемы, потому что именно общение приносит свежие идеи. Слушание – вот что запускает на полные обороты работу его мысли; благодаря ему мысль устремляется в нужное русло, чтобы находить правильные решения.

Подобно многим выдающимся слушателям, Васелла развил способность улавливать даже то, что не высказывается вслух. Мы практически не отдаем себе отчета, из каких предположений, засевших в голове, исходят те или иные наши суждения. Какими бы благими намерениями мы ни руководствовались, какие бы старания ни прилагали, мы не властны над предположениями, завладевшими нашим сознанием, и не всегда можем побороть их. Как доказывают научные исследования и опыт, наш разум не так надежен, как мы привыкли думать. Задумайтесь, например, о таком психологическом феномене, как предубеждение статус-кво – так называют склонность человека подсознательно сопротивляться переменам. Наше подсознание устроено так, что связывает безопасность с сохранением текущего положения дел, даже если оно оставляет желать лучшего. А перемены, наоборот, вызывают у нас беспокойство, даже если мы понимаем, что они дадут положительные результаты. В качестве иллюстрации предубеждения статус-кво часто приводят тот факт, что в США лишь четверть населения сама просит сделать в водительских правах пометку о согласии стать донором органов. А в странах, где пометка требуется, только если вы не согласны участвовать в добровольной программе донорства органов, четверть жителей отказывается от участия в ней.

Так чем же подобная инерция поведения вредит вашему умению слушать? Если вы, вступая в разговор, руководствуетесь набором незыблемых правил, значит, изначально воздвигли перед собеседником барьер, который он должен преодолеть, чтобы начать общение с вами. Чтобы изменить свою точку зрения, требуется приложить усилие и совершить сознательные действия (например, попросить сделать в правах пометку о согласии участвовать в донорстве органов), а люди от природы склонны сопротивляться этому.

Есть еще ряд психологических наклонностей, которые мешают нам мыслить рационально. Например, так называемый стадный инстинкт, который внушает человеку желание подстроиться под взгляды окружающих. Нередко его действие усугубляется склонностью переоценивать степень, в какой другие разделяют наши впечатления. Этот феномен носит название эффект ложного консенсуса. В процессе планирования мы часто проявляем чрезмерную самонадеянность. Кроме того, мы действительно не можем точно оценить неудовольствия, которые несут с собой кардинальные перемены, – в психологии этот феномен называется гедоническим привыканием.

Если посмотреть на финансовый кризис 2008 года сквозь призму влияния подсознания на принимаемые решения, то можно сделать поучительные выводы. Авторитетные специалисты в области финансов были ослеплены собственными предположениями. Они пребывали в уверенности, что знают все на свете, и, принимая решения, пошли на поводу у подсознания – от склонности к чрезмерной самонадеянности до предубеждения статус-кво. Чем еще можно объяснить, что банки охотно предоставляли ипотечные займы или выкупали у других финансовых институтов долги по ипотечным закладным, считая, что это удачные инвестиции? Рынок жилья десятилетиями демонстрировал неуклонный рост, и все указывало на то, что это самый надежный способ вложения средств. Этому верили все, такая ипотека стала национальной традицией, и если иногда звучали одинокие голоса, предупреждавшие об опасности подобной финансовой политики, их предпочитали не слышать. Безусловно, корни кризиса многообразнее, и он возник не только из-за лопнувшего рынка жилья. Но то, что неспособность пересмотреть привычные представления о выгодности инвестиций в покупку жилья очень негативно повлияла на экономику – это факт.