Антидот. Противоядие от несчастливой жизни - читать онлайн книгу. Автор: Оливер Буркеман cтр.№ 23

Нью-йоркские таксисты занимали и университетского профессора Лизу Ордоньес, когда в 2009 году она с тремя коллегами начала работу над еретическим научным проектом, целью которого было подвергнуть сомнению состоятельность идеи целеполагания. В ее области знаний, то есть теории менеджмента, в теории и практике целеполагания, изложенных в основном в трудах двух североамериканских теоретиков, Гэри Лэтэма и Эдвина Локка, мало кто сомневался. За четыре предыдущих десятилетия эти ученые превратились в настоящих святых отцов целеполагания, выпустив на двоих больше двадцати книг на эту тему. Одной из первых вещей, которую узнавали студенты-новички, приступая к обучению в бизнес-школе, было кредо Лэтэма и Локка: чтобы стать успешным, предпринимателю прежде всего необходим бизнес-план с четко прописанной системой целей. Что-нибудь другое, менее масштабное, неприемлемо. Как сказал Локк одному интервьюеру: «Если попросить человека сделать то, что у него лучше всего получается, он этого не сделает. Слишком туманное указание».

Ордоньес с коллегами возглавили лагерь оппозиции, опубликовав в 2009 году статью с неуклюжим каламбуром в названии — «Цели пошли вразнос», [51] — весьма нехарактерным для сухих текстов журнала Academy of Management Perspectives. В статье указывалось, что целеполагание, так хорошо проявившее себя в экспериментах Лэтэма и Локка, показало разнообразные неприятные побочные эффекты в ходе собственных экспериментов авторов. Например, четко описанные задачи мотивировали людей к обману. В одном из таких опытов участникам предлагали составить слова из случайного набора букв, как в игре в скрэббл, и давали им возможность сообщать о своих успехах анонимно. Те, кто получал целевой показатель, врали чаще, чем участники, которых просили «просто постараться». Что еще важнее, погрязшие в ереси Ордоньес сотоварищи утверждали: целеполагание гораздо хуже работает вне стен лабораторий, где проводятся опыты на эту тему. В реальной жизни одержимость целями намного чаще создает проблемы для людей и для целых корпораций.

Один из наглядных примеров подобных проблем — американский автомобильный гигант General Motors. Начало нового века GM встретила в серьезных трудностях, уступая долю рынка и прибыли более находчивым и гибким конкурентам, в первую очередь японцам. Придерживаясь буквы учения Лэтэма и Локка, начальники GM из штаб-квартиры корпорации в Детройте предложили цель, отлитую в цифре. Это была цифра «29». Имелось в виду, что компания собирается вернуть себе былую славу и доминировать на американском автомобильном рынке с долей в 29 %. Об этом было торжественно объявлено широкой публике с приличествующим случаю шумом в средствах массовой информации. Цифра «29» фигурировала также в виде маленьких золотых значков на лацканах костюмов старших руководителей компании, символизируя их решимость выполнить план любой ценой. На корпоративных собраниях и во внутренней переписке всем сотрудникам GM, от продавцов до инженеров и пиарщиков, вбивали в головы целевой показатель — 29.

Однако план не только не сработал, но и ухудшил ситуацию.

Одержимая идеей возврата рыночной доли, GM тратила свои истощенные финансовые ресурсы на схемы выкачивания денег из покупателей и изощренную рекламу, пытавшуюся соблазнить водителей на покупку непопулярных машин.

Все это — вместо того, чтобы вкладываться в разработки, — дело слишком умозрительное, то есть имеющее большую степень неопределенности, но способное дать значимые результаты в виде новых, более популярных моделей. Безусловно, постепенному закату GM сопутствовало множество других факторов, но цифра «29» — фетиш, испортивший организацию, содействовавший развитию недальновидности и сужению кругозора. Все это лишь ради того, чтобы цифры в заголовках деловых изданий соответствовали цифрам на лацканах костюмов вице-президентов. Но этого не случилось. GM вошла в пике и обанкротилась в 2009 году, а в конечном счете для ее спасения потребовалась финансовая поддержка Вашингтона. На детройтском автосалоне 2010 года вновь назначенный президент GM по Северной Америке хотел показать, насколько изменилась компания и чем она точно не будет больше заниматься, и использовал операцию «29» в качестве примера. Он заявил радиорепортеру: «Мы теперь не штампуем значки на лацканы. Больше GM не ввязывается в такие авантюры».

Можно с полной уверенностью сказать, что ответной реакцией Гэри Лэтэма и Эдвина Локка на «Цели пошли вразнос!» явился один из самых яростных всплесков эмоций за всю историю журнала Academy of Management Perspectives. Ордоньес с коллегами обвинили в том, что они экстремисты, а также в использовании «тактики запугивания», в пренебрежении научной эрудицией в пользу набора баек, в «распространении фальшивок и оскорблений» и в «непроверенных утверждениях». Когда я спросил об этом споре Ордоньес, она воскликнула: «О, Боже! У меня целую неделю щеки горели. Это все было так лично! Но поставьте себя на их место. Они сорок лет собирали научные доказательства того, что цели — это прекрасно, а тут являемся мы и указываем на засады. У них просто случилась истерика».

Причина, по которой эти академические сражения могут быть интересны кому-то, кроме их участников, в том, что противники представляют две фундаментально различные школы мысли относительно планирования будущего. Конечно, со стороны Лэтэма и Локка было нечестно обвинять Ордоньес с коллегами в том, что они полностью игнорируют научные данные, заменяя их байками. Но урок «Целей вразнос» во многом состоит в том, что упрощенные условия научной лаборатории почти никогда не пригодны в реальной жизни. В большинстве искусственных опытов по целеполаганию участникам предлагается простая задача или простой набор задач вроде игры в слова, упомянутой выше; некоторым из них предлагается решить задачу, сознавая наличие некой цели, другим — нет. Но на опыте GM понятно, что вне стен лаборатории — в бизнесе или в жизненных ситуациях — ничто и никогда не бывает настолько простым. Выделяя одну цель или группу целей и начиная стремиться к их достижению, вы неизбежно влияете на другие связанные аспекты того, что хотите изменить. В автомобильной промышленности это может быть борьба за установленную долю рынка, сажающую на голодный паек финансирование разработок. В личном плане это может быть достижение целей ценой разрушения собственной жизни. По воспоминаниям Криса Кэйса, однажды во время курса лекций, которые он читал, после окончания занятий к нему «подошел топ-менеджер и рассказал, что поставил себе цель стать миллионером к сорока годам — обычная история для бизнес-школ. У него это получилось — ему было 42, и он держался точно в рамках своего плана. Но при этом он развелся, у него начались проблемы со здоровьем, а его дети наотрез отказывались общаться с ним». Другая его студентка яростно тренировалась, готовясь пробежать марафон. Она достигла своей цели, получив при этом серьезные травмы и несколько недель постельного режима.

Эта проблема глубже, чем можно подумать. Обычный ответ сторонников целеполагания на нее состоит в том, что кто-то поставил себе неверные цели — либо слишком амбициозные, либо заведомо сниженные. Действительно, одни цели выглядят разумнее других. Но есть более серьезная опасность, которая затрагивает буквально все формы планирования. Процесс формулировки видения будущего по определению подразумевает, что вы выделяете один или несколько аспектов вашей жизни, организации или общества и сосредоточиваетесь именно на них в ущерб остальным. Благодаря действию закона непредвиденных последствий, который иногда выражают фразой «невозможно изменить только что-нибудь одно», начинают возникать проблемы.