Разговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Скотт cтр.№ 75

Страница

Суть обсуждаемой проблемы такова:

(Разделите задания после такого сокращения материала, которое позволяет справиться с делом; разработайте стратегию увеличения продаж; подчеркните необходимость сокращения расходов на 1 миллион долларов и сотрудничества для завоевания крупного нового клиента; рассмотрите возможное или грядущее слияние с конкурентом; и так далее.)

Проблема важна потому, что…

Идеальным результатом для меня было бы…

Важная исходная информация о проблеме…

Что мной сделано до сих пор…

От группы я хотел бы получить помощь в решении следующих конкретных вопросов…

Возможно, вы решите заблаговременно разослать эту заполненную форму всем участникам предстоящего разговора. Нередко такая рассылка очень полезна. Теперь все точно знают, о чем пойдет речь и что вы хотите получить от участников. Люди могут подготовить выступления и/или принести любые данные, какие могут быть полезны.

«Спасибо за то, что пришли. Мы (или я) намерены принять решение (или решить проблему, или разработать стратегию, или оценить возможность) о (укажите тему в бланке). Моя цель – получить решение, которое будет наилучшим для организации, поэтому мне необходимы любые идеи, имеющие право на существование. Каждый сидящий за этим столом участвует в этом разговоре потому, что имеет ценное мнение по обсуждаемому вопросу».

Если вы еще не произнесли собственный вариант призыва «Не скрывайте вашего мнения», то теперь самое время сделать это. И неважно, насколько вы искренни, – те, у кого имеется неудачный опыт честных выступлений в прошлом, станут отмалчиваться, не откликаться на ваши любимые идеи или те, что будут выдвинуты другими. Учитывая прежний опыт «отмалчивающихся», кто их упрекнет? Посмотрите, кто откликается на эти идеи. Некий отважный человек (назовем его Дэйвом) осмелится сделать замечание. То, что случится в течение нескольких следующих секунд, расскажет все. Крайне важно, чтобы вы сказали что-то вроде:

Спасибо, Дэйв. Аргументируйте, пожалуйста, свои тезисы.

Зачастую большего и не надо. Следите за выражением лица, за телодвижениями и прикусите язык, если Дэйв скажет что-то, с чем вы не согласны. Вместо того чтобы бросаться отстаивать свое мнение, попросите Дэйва продолжить выступление. Предложите ему рассказать о том, как он пришел к своим выводам. Исключите из лексикона слово «но». Замените его «и». Если вы сидите или стоите, не скрещивайте руки на груди, а держите их в обычном положении – либо вдоль тела, либо на столе.

Когда Дэйв закончит выступление, скажите:

Было полезно послушать вас, Дэйв. Чтобы поделиться кое-чем из того, что сказали вы, нужно обладать смелостью. Спасибо за вашу откровенность.

Теперь, будем надеяться, кто-нибудь еще рискнет выступить. Обычно тот, кто выступает после человека, который первым коснулся сомнительной темы, предположив, что это не убьет ни его самого, ни других присутствующих, зайдет чуть дальше, и так далее. Вы определенно найдете, что извлечь из такой ситуации. Помните: вы просите людей высказаться. Слушайте, что они говорят. Уважайте высказанные мнения. Никто из ваших сотрудников сегодня поутру не провозглашал, смотрясь в зеркало: «Сегодня я собираюсь сделать все, что могу, для того чтобы вызвать отчуждение коллег, раздражение начальника и гарантировать разорение этой компании!»

Вызывайте каждого, обращаясь к людям по именам.

Кэти, ты работаешь как раз на том участке, где происходят обсуждаемые дела. Что думаешь об этом вопросе?

Если Кэти ответит: «Не знаю», скажите безо всякого сарказма или оценки:

А если бы ты знала?

И подождите. Предоставьте решение самых трудных вопросов молчанию. Собственно говоря, если позднее в ходе разговора вы пригласите высказаться человека, который не выступал, а он скажет: «Мне нечего добавить», мне хотелось бы, чтобы вы сказали:

А что бы вы добавили, если б у вас было что добавить?

Я ставлю перед вами задачу: фразы «Не знаю» и «Мне нечего добавить» должны исчезнуть из лексикона вашей организации. Ни тот ни другой из этих ответов не полезен. И оба они – неправда. Некоторым людям просто не хочется напряженно работать или рисковать, выкладывая свои подлинные соображения на общее обозрение, потому что у них есть сильные и неприятные воспоминания о том, что случилось в тот единственный раз, когда они попробовали высказаться по существу.

Эти воспоминания не делают их дурными людьми. Они делают их сомнительными сотрудниками. В конце концов, если всякий раз, когда я спрашиваю у вас о ваших соображениях, предложениях, мнении или результатах вашего анализа ситуации, вы не знаете, что сказать, или вам нечего добавить, то зачем, собственно говоря, вы мне нужны?

Такой подход может показаться жестоким. Говорю это потому, что уверена: люди знают, и им есть что добавить. Большинство людей берутся за дело, надеясь внести в него ценный вклад. Вопрос в том, как мы спрашиваем их мнение и как реагируем на мнения, отличающиеся от нашего. Это говорит о том, можем ли мы снова извлечь пользу из разума и креативности сотрудников, независимо от того, ценятся ли в корпоративной культуре бесценные усилия, которые каждый сотрудник предпринимает по собственной воле и может предпринять, а может и не предпринять.

Обозначьте какие-то основные правила. Перед разговором покажите сотрудникам фильм «Вкус откровенности». Если кто-нибудь начнет критиковать соображения другого сотрудника или закатывать глаза, слушая выступление коллеги, вспомните: вы получаете то, что готовы терпеть. Прервите разговор и скажите что-нибудь вроде:

Джордж, я надеюсь, что этот разговор приведет всех нас к новым знаниям. А это требует понимания мнения каждого. Я с огромным уважением отношусь к Энн и к ее сегодняшнему смелому заявлению, и мне действительно интересно слышать то, что она говорит. Я прошу вас выслушать Энн с таким же уважением, с каким мы намерены выслушать вас.

Если Джордж продолжит спорить, попробуйте сказать:

Джордж, вынужден попросить вас найти другой способ участия в этом разговоре. В противном случае мне придется попросить вас покинуть это заседание.

Да, зайдите настолько далеко. Сообщите вполне определенно, что не одобряете резкой критики высказанных взглядов, в том числе саркастических замечаний, прерывания выступающих, закатывания глаз и толкания локтями. Если у вас в коллективе завелся некто неисправимый, проведите с ним конфронтационный разговор, но позднее. Такой разговор с глазу на глаз подробно описан в главе 4. Образец заявления для его начала продолжительностью в одну минуту приведен в приложении.

Страница