Я такой как все - читать онлайн книгу. Автор: Олег Тиньков cтр.№ 76

Закончились эти размышления тем, что в августе 2008 года Mint Capital инвестировал в сеть ресторанов 10 миллионов долларов, купив 26 процентов акций компании для региональной экспансии. Миноритарным партнёром выступил работавший у Олега Дерипаски Максим Соков, с которым меня познакомил финансовый директор банка Валентин Морозов. А дальше… дальше произошла Великая сентябрьская революция в сфере потребления в целом и в ресторанной индустрии в частности. Осенью 2008 года в стране начался кризис. Компании начали увольнять людей, люди стали меньше тратить, из-за этого уже другим компаниям пришлось увольнять людей. Всё началось, конечно, не в один момент, а зрело в мировой экономике долго. Уже в 2007 году мы в банке видели, как трудно стало занимать деньги и за границей, и в России. Но реальный сектор в стране почувствовал кризис только в конце 2008 года.

Кризис надавил на больные точки в компании, стали видны все ошибки менеджмента. Я в последние годы перестал следить за компанией, и менеджеры работали плохо. Стали ввязываться в новые дорогостоящие стройки в местах, где ресторанов быть не должно. Делали поставщикам ненужные предоплаты. Качество кухни не всегда соответствовало лучшим стандартам «Тинькофф». Официанты стали хуже обслуживать посетителей.

Мы с Глебом решили заменить генерального директора Алексея Яценко. Первым кандидатом был парень из McDonald 's, вторым – из пивной индустрии, Евгений Шалагинов. После собеседований я склонился к первому, а Глеб – ко второму. В итоге я уступил, и мы взяли Шалагинова, потому что Глебу показалось, что у него лучше развиты предпринимательские качества.

Затем мы увидели, что компания больше не в состоянии платить за аренду по прежним ставкам, и поехали с Глебом в «Тройку Диалог», говорить с Павлом Теплухиным: «Павел, ты ж понимаешь, долго терпеть убытки мы не будем. Посмотри, что происходит в мире, в стране. Это очень сильно отразилось на ресторанах. Мы в убытке. Если закроем сеть, ты вообще потеряешь аренду. Давай снижать ставки».

Переговоры привели к тому, что с первого января 2009 года «Тройка» серьёзно снизила нам арендную ставку. Это позволило неплохо сэкономить за весь год, но так и должно быть: в кризис арендодателям надо идти навстречу клиентам.

В феврале 2009 года пришлось закрыть ресторан в Ростове-на-Дону. Почему? После продажи пивного бизнеса я не появлялся в России и пропустил неправильное решение Алексея Яценко об открытии этого ресторана в июне 2006 года. А в сфере услуг есть три правила: локейшн, локейшн и локейшн. То есть для ресторана принципиально важно МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ. Традиционно ростовчане ездят отдыхать на правый берег Дона, а мы арендовали 1500 квадратных метров на левом берегу. Плюс само место оказалось неудачным – в торгово-офисном комплексе на Будённовском проспекте. И местный руководитель оказался слабым. Финансовые результаты там всегда были неважные, а в кризис – тем более.

В марте 2009 года мы продали оборудование и франшизу новосибирского ресторана инвестиционной компании «Блок» Вольдемара Басалаева, того самого, с которым в 1991 году я возил машины из Сибири в Питер. Там была задолженность перед арендодателем, и по большому счёту из Новосибирска мы вышли в ноль, сохранив доход в пять-шесть процентов от оборота за пользование брендом.

Мы сидели на совете директоров и принимали эти непопулярные решения: остановка строек, закрытие ресторанов, переезд центрального офиса из Питера в Москву, отмена проектов по строительству новых ресторанов в Москве и Самаре.

Компания была в кризисе, и это проявлялось не только в упавших цифрах, но и во вкусе стейка, улыбке официантки, других деталях. А российский потребитель избалован, поэтому голосует рублём моментально.

Я уже был сыт по горло и почти руки опустил – непонятно было, как вылезать из дыры. К этому моменту ситуация была такая – либо пан, либо пропал. Надежды на то, что Евгений Шалагинов вытащит сеть ресторанов из кризиса, не оправдались, и весной 2009 года мы приняли решение его заменить. На кого? Хороших менеджеров в стране не хватает. Я стал просить совета у рестораторов. Помог основатель ресторанной сети «Росинтер» («Иль Патио», «Планета суши», American Bar and Grill, TGI Fridays) Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко. Он посоветовал поговорить с Маралой Чарыевой, раньше работавшей у него генеральным директором.

Я, Глеб и Марала представляли нового директора в московском ресторане в Проточном переулке. Я сказал примерно так: «Вот вы недовольны, кто-то тут бастует, но на себя посмотрите. Откуда взяться деньгам на зарплату, если люди к нам не ходят? А почему люди не ходят? Потому что еда – говно. Раньше было вкусно, а сейчас говно. Только вы сами можете заработать себе на зарплату, я докладывать деньги в компанию не собираюсь – разорится, так разорится. Кто не хочет и не умеет работать, может идти к чёрту».

Еда действительно стала невкусной. Плюс были перебои с поставками продуктов, что приводило к стоп-листам в меню. Недовольные клиенты меньше оставляли чаевых официантам. Те перестали улыбаться и создавать в ресторане приятную атмосферу. В общем, кризис в компании. Чтобы выйти из него, сначала нужно было погасить долги по зарплате, что мы и сделали.

Финансовым директором взяли Андрея Шинкаренко из Deloitte. Было понятно, что ребята на правильном пути, но не ясно, выживет бизнес или нет. Я же всё больше уставал от ресторанов. Приходилось заниматься ими очень много, в ущерб основному бизнесу – банку «Тинькофф Кредитные Системы». Это отнимало и силы, и нервы – с Глебом Давидюком мы несколько раз чуть не разругались вдрызг.

В июне я окончательно созрел для того, чтобы выйти из бизнеса, и предложил Глебу выкупить мой пакет. Он отказался, но потом поговорил с Максимом Соковым, и они решились на сделку. В июле-сентябре мы улаживали формальности, и 24 сентября 2009 года я сделал следующую запись в своём блоге:

«Друзья, с удовлетворением и лёгким налётом ностальгии спешу сообщить, что сегодня я окончательно продал сеть ресторанов «Тинькофф». Неделю назад, рассказывая о сети на страницах дневника, я уже говорил о том, что у каждого бизнеса есть свой временной цикл (период). Я думаю, в данном случае он закончился. На самом деле не было большого смысла продавать сеть, особенно сейчас, когда цена низкая, а возможности бизнеса по генерированию чистой прибыли высоки, несмотря на то, что сейчас он находится в районе рентабельности. Пришла хорошая команда менеджеров во главе с Маралой Чарыевой (экс – «Ростикс»), сильные и мужественные акционеры во главе с Глебом Давидюком (Mint Capital Partners).

Но я всегда любил делать иррациональные поступки. Я считаю, что так будет лучше для моего душевного спокойствия и равновесия, а это ДЛЯ МЕНЯ НАМНОГО ВАЖНЕЕ ДЕНЕГ. Я устал от этого бизнеса, и он на самом деле НИКОГДА НЕ был моим. Рестораны являлись приложением к моему заводу и пивному проекту, его маркетинговой площадкой.

Пивной бизнес продан давно, я сделал ошибку, не продав его команде Мах-мудова-Бокарева два года назад, когда цена была значительно выше. Но все мы делаем ошибки, и я не исключение. Я никогда не считал себя ресторатором, а этот детальный и операционный бизнес меня только раздражал. Это не моё. И теперь мне будет хорошо, я НЕ должен буду думать об этом и сконцентрируюсь на новом. Но, тем не менее, мы реально построили одну из лучших сетей на территории России, именно сеть, управляемую из Москвы, где ВСЕ 11 ресторанов на 100 процентов принадлежали одному человеку и полностью повторяли стандарты, заложенные ещё в Питере в 1998 году! Мы покрывали четыре часовых пояса и 11 областей. Других таких примеров я не знаю, все похожее – это либо франчайзинг, либо местные партнёры. Сейчас другое время, сменилась, как говорится, парадигма, и сети нужны новые силы, идеи и стратегия, у новых ребят это всё есть.