Стив Джобс - читать онлайн книгу. Автор: Уолтер Айзексон cтр.№ 76

На совещаниях Джобс никого не подпускал к доске, поэтому здоровяк Смит оттолкнул его и принялся что-то писать на ней. «Не смей!» — закричал Джобс. «Что? — бросил в ответ Смит. — Нельзя писать на твоей доске? Да пошел ты!» Тут Джобс выскочил из комнаты.

Впоследствии Смит уволился, чтобы организовать новую компанию по производству программного обеспечения для цифрового рисования и обработки изображений. Джобс запретил ему использование некоторых кодов, созданных им за время работы в Pixar, что еще сильнее обострило их вражду. «В конце концов Элви получил то, что ему было нужно, — рассказывал Кэтмалл, — но он был в стрессовом состоянии целый год и заработал легочную инфекцию». В результате все кончилось хорошо: фирму Смита купила Microsoft, а ему самому достались лавры основателя двух компаний, одну из которых он продал Джобсу, а другую — Гейтсу.

Джобс и в лучшие времена был раздражительным, что уж говорить о той поре, когда стало очевидно, что по всем трем направлениям — анимация, аппаратное и программное обеспечение — Pixar терпит сплошные убытки. «Мне представляли планы, и приходилось снова и снова вкладывать деньги», — рассказывал Джобс. Он бранился, но выписывал чек. Учитывая изгнание из Apple и отчаянную ситуацию в NeXT, он не мог позволить себе третьего промаха.

Чтобы снизить затраты, он провел основательное сокращение штата, отмеченное его типичным «синдромом дефицита эмпатии». По словам Пэм Кервин, он «не пытался вести себя порядочно с людьми, которых увольнял, оказывая им эмоциональную или финансовую поддержку». Джобс настаивал на безотлагательных увольнениях безо всяких компенсаций. Кервин повела его прогуляться вокруг парковки и умоляла хотя бы уведомлять сотрудников за две недели до увольнения. «Не вопрос, — отозвался он. — Уведомление датируем задним числом, оно вступает в силу две недели назад». Кэтмалл был тогда в Москве, и Кервин позвонила ему уже в полном отчаянии. Вернувшись, он сумел снизить количество увольнений и немного утихомирить страсти.

Однажды аниматоры Pixar пытались добиться от Intel заказа на рекламу, и у Джобса лопнуло терпение. Во время очередного совещания, ругая на чем свет стоит директора по маркетингу Intel, он схватил телефон и позвонил напрямую генеральному директору Intel Энди Гроуву. Гроув по-прежнему чувствовал себя наставником и решил проучить Джобса: он ответил, что согласен с представителем своей компании. «Я поддержал своего сотрудника, — вспоминал он, — а Стиву не понравилось, что с ним обращаются как с поставщиком».

Pixar сумела разработать мощные программные продукты для среднего потребителя — или, по крайней мере, для среднего потребителя, разделяющего страсть Джобса к дизайну. Он по-прежнему надеялся, что возможность создавать дома предельно реалистичные трехмерные образы станет частью моды на издательские системы. К примеру, программа Showplace позволяла менять светотень на трехмерных объектах, так что их можно было рассмотреть под любым углом с правильной тенью. Джобсу казалось, что это невероятно круто, но большинство пользователей вполне могли без этого обойтись. В данном случае чрезмерная увлеченность сбила его с толку: в программе было множество занятных функций, и потому ей не хватало простоты, к которой обычно стремился Джобс. Pixar не могла соревноваться с Adobe, выпускавшей программы не столь изощренные, зато куда более удобные и дешевые.

Даже когда Pixar потерпела неудачу как производитель аппаратного и программного обеспечения, Джобс продолжал защищать анимационную группу. Она стала для него волшебным островком художественного мастерства, который дарил ему истинное наслаждение. Поэтому он лелеял аниматоров и верил в них. К весне 1988 года с деньгами стало так туго, что Джобс провел болезненное совещание, на котором объявил о жестком сокращении расходов. Когда все разошлись, Лассетер и его команда еле собрались с духом, чтобы попросить у Джобса дополнительных средств на новый короткометражный мультфильм. Наконец они изложили проблему — Джобс скептически молчал. Проект требовал еще около 300 тысяч долларов из его кармана. Через пару минут он спросил, есть ли у них сценарий. Они с Кэтмаллом спустились вниз к аниматорам, и Лассетер начал представление: он показывал раскадровку, изображал разные голоса, и было понятно, как он любит свое детище. Джобс смягчался на глазах. Это была история на излюбленную тему Лассетера — классические игрушки. Главный герой, игрушечный человек-оркестр по имени Тинни, встречается с маленьким ребенком, который его очаровывает и в то же время пугает. Тинни прячется под кровать и видит там другие перепуганные игрушки. Но потом ребенок падает и плачет от боли, и Тинни выходит, чтобы его утешить.

Джобс пообещал денег. «Я верил в то, что делает Джон, — говорил он потом. — Это было искусство. Ему это было важно, и мне тоже. Я не мог ему отказать». Презентацию Лассетера он прокомментировал лаконично: «Все, о чем я прошу тебя, Джон, — сделай отличный фильм».

«Оловянная игрушка» получила «Оскара» как лучший короткометражный анимационный фильм, и она стала первым компьютерным мультфильмом, удостоенным этой премии. Чтобы отпраздновать такое событие, Джобс пригласил Лассетера и его команду в вегетарианский ресторан Greens в Сан-Франциско. Лассетер взял статуэтку, стоявшую в центре стола, и, подняв ее вместо бокала, сказал Джобсу: «Все, о чем ты нас просил, — сделать отличный фильм».

Новые руководители студии Disney — генеральный директор Майкл Эйснер и руководитель отдела фильмов Джеффри Катценберг — пытались переманить Лассетера обратно к себе. Им понравилась «Оловянная игрушка», и они решили, что надо развивать анимационные истории про ожившие игрушки с человеческими эмоциями. Но Лассетер был благодарен Джобсу за поддержку и веру в него и считал, что только в Pixar он может создавать новый мир компьютерной анимации. Он сказал Кэтмаллу: «Я могу пойти в Disney и стать режиссером, а могу остаться здесь и делать историю». Тогда Disney начала переговоры о производственном соглашении с Pixar. «Короткометражки Лассетера были новаторскими и по содержанию, и по использованию технологии, — вспоминал Катценберг. — Я очень старался заполучить его для Disney, но он был верен Стиву и Pixar. Ну, если не можешь победить, заключай союз. Мы решили попробовать объединиться с Pixar, чтобы они сделали для нас фильм про игрушки».

На тот момент Джобс вложил в Pixar примерно 50 миллионов, больше половины того, что он получил от продажи акций Apple, и вдобавок он все еще терял деньги в NeXT. Но он был упрям. В 1991 году он поставил условие всем сотрудникам Pixar: если он снова вкладывает личные средства, они отказываются от опционов. И он был по-прежнему влюблен в идею союза творчества и технологии. Пусть Джобс ошибся, полагая, что рядовые потребители увлекутся трехмерным моделированием на программном обеспечении Pixar. Зато другое его предчувствие оказалось пророческим: объединение художественного мастерства и цифровой технологии стало первой настоящей революцией в индустрии мультипликационных фильмов после рождения диснеевской «Белоснежки» в 1937 году.