Р.А.Б. - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Минаев cтр.№ 54

Последними «удачными» переговорами наместника становится встреча с одним из ключевых клиентов, в конце которой он небрежно бросает коммерческому директору торговой сети, еще пять минут назад отчаянно боровшемуся за скидку в пятнадцать процентов: «Двадцать! Давайте не будем торговаться, мы же серьезные люди!». Подчиненный наместника медленно переходит в полуобморочное состояние, тут же прикинув коммерческую неэффективность сделки. Наместнику кажется, что он наконец-то выглядит как настоящий владелец, хотя на самом деле он выглядит как настоящий идиот.

Через два часа об этом его fuck up’е становится известно всему офису. Теперь каждый его непосредственный подчиненный, каждый начальник департамента и каждый начальник отдела понимает: та самая голова, с которой начинает портиться рыба, уже сгнила. Такая же или похожая история могла произойти в «Империи Детства», решись Юсупов на переговоры с «Лошаном». Но и без этого мы четко поняли: цели и задачи компании более не рассматриваются никем даже в качестве утопических – на смену общественным приходят интересы личные. С этого момента власть в корпорации окончательно перешла в руки среднего менеджмента.

Если вы хотите познакомиться с истинными владельцами бизнеса – минуйте двери Больших Кабинетов. Зайдите в open spaces, где проживает среднее звено. Посмотрите на заваленные прошлогодними документами рабочие столы, откройте свернутые окна компьютеров, скрывающие сайты он-лайн знакомств, гляньте на историю переписки в ICQ, посмотрите, какие CD жужжат в дисководах компьютеров, загляните в тумбочки, где лежат бутылки с алкоголем, смахните пыль с дверец неуклюжих офисных шкафов, поинтересуйтесь, почему при официальном полуторачасовом обеде они отсутствуют на рабочих местах более двух часов в день (даже те, чья работа не связана с разъездами). Интересно, что они вам на это ответят?

Если бы они, то есть мы, владели статистикой, ответы были бы просты и убийственны. Для начала мы бы ответили, что пятнадцать процентов из нас тратят более шести часов в день на занятия, не связанные с работой. Естественно, при таком плотном личном графике закончить за два часа дела, на которые отведен восьмичасовой рабочий день, практически нереально. Мы вынуждены раздвигать временные рамки. Точнее многие из нас, а именно – каждый пятый сотрудник, который хотя бы раз принимал на работе наркотики: экстази, кокаин или марихуану. При этом среди нас нет ни одного закоренелого наркомана, только алкоголики: сорок восемь процентов работников офисов мучаются похмельем как минимум трижды в неделю. Но здесь речь идет, конечно, о тех, кому чужд здоровый образ жизни. А ведь есть и другие! Те двенадцать процентов, которые хотя бы дважды в неделю посещают в рабочее время спортзал, бассейн, врача или косметолога. Или те двадцать четыре процента (то есть каждый пятый), которые хотя бы раз засыпали на рабочем месте, или те сорок четыре процента мужчин и тридцать пять – женщин, которые вступали в половой контакт в течение рабочего дня. Если данная статистика покажется вам преувеличенной и вы решите, что все эти цифры – поклеп на доброе имя ваших сотрудников (то есть нас), задумайтесь над данными интернета – семьдесят процентов порносайтов посещаются с девяти утра до пяти вечера. Уместно ли здесь говорить о мастурбации на рабочих местах? Право, не знаю, что и ответить.

Вот такие мы – молодые профессионалы, цепко сжимающие штурвал вашего бизнеса окостеневшими руками мертвецов. Миллионы людей, получающих зарплату и не приносящих никакой пользы. Людей, которым просто приятно осознавать, что у них есть хорошая работа!

Мы не были исключением. Мы были счастливым правилом. Нам столько раз твердили, что торговые подразделения – кровь компании, что в конце концов нам не оставалось ничего другого, как просто поверить в это. Ощущение собственной элитарности рождает полную безнаказанность. Довольно быстро мы сформировали то, что именуется «буфером между управляющим менеджментом и персоналом», или менеджерской аристократией. Этот буфер работал безотказно – любая инициатива, спущенная сверху, впитывалась нами, как губкой, не доходя до наших подчиненных. Соответственно, по закону односторонних клапанов, любая инициатива, пожелание или крик о помощи, обращенный к топ-менеджменту, через нас просто не просачивался. Позиция клапана весьма удобна: в случае поражения ты всегда можешь списать все на недееспособность низшего звена (платим мало, чего от них требовать), тогда как любая победа оказывается победой клапана, «усиленно перекачивающего кровь компании».

В такой ситуации среднее звено становится единственным накопителем информации. С ним уже не просто считаются, с ним советуются. И что хуже всего, к его советам прислушиваются. Неудивительно, что эта ленивая, бездарная, закоснелая, очумевшая от собственной значимости биомасса в конце концов концентрирует в себе все рычаги управления и пусковые кнопки принятия решений. Но на самом-то деле не так уж мы были бездарны. Один из наших проектов был удивительно успешен. Стоит признать: именно благодаря нам компания медленно, но неуклонно разваливалась.

Когда это началось, точно сказать нельзя. Возможно, в тот день, когда Загорецкий принес с утра диктофон и записал наш хор, исполняющий гимн корпорации, чтобы каждый последующий день вместо нас надрывались колонки компьютеров. Или в тот день, когда Юсупов огласил, что «руководство компании приняло решение о сохранении годового бонуса в случае, если мы удержим выполнение годового плана в рамках семидесяти процентов», и Нестеров хриплым голосом заметил что-то вроде: «Давно пора, бля. Вообще кто они без нас?», а Захарова предложила выступить с инициативой самим формировать план продаж следующего года, минуя отдел маркетинга. Или в тот день, когда Старостин начал отмечать свой тридцатипятилетний рубеж прямо с утра, а наши подчиненные все несли и несли бутылки – до десяти вечера (давненько мы так на работе не засиживались).

Лично я в полной мере ощутил это в четверг, когда весь топ-менеджмент компании, прихватив секретарш и некоторых начальников департаментов, выехал на корпоративный тренинг в один подмосковный отель. Мы же, сославшись на дикую занятость в попытках улучшить показатели, в полном составе остались в Москве. Понятно, что мы бы забили на работу еще с утра, но останавливало одно: переустановка компьютерной базы данных, требовавшая личного присутствия менеджеров хотя бы в течение часа.

Пока «айтишники» понуро щелкали клавиатурой и сновали туда-сюда с коробками дисков, мы заказали в офис доставку пиццы (до доставки проституток дело пока не дошло) и устроили разбор резюме, присланных отделом кадров. В целях увеличения продаж мы неистово раздували штат. В торговые представители теперь валили все: узбеки, таджики, бывшие уголовники. Наш HR старался на славу, будто ему поставили целью не комплектацию фирмы, а набор на передовую пушечного мяса. Дошло до того, что чуть не взяли индуса с отличным резюме и трехлетним опытом работы по специальности, но без знания русского языка.

Мы ели пиццу, запивали ее красным вином и с энтузиазмом играли в выбор рабов. Сначала присланные резюме прочесывались на наличие особей женского пола. Их отбирали отдельно, фамилии соискательниц забивали в поиск на «Одноклассниках» и, если анкеты таковых обнаруживались (в большинстве случаев), начинался продолжительный глум. Сообщения с личного форума зачитывались как стихи, выдающиеся части тела на пляжных или клубных фотографиях обстебывались и жестоко комментировались с обязательным присвоением титулов «злая стерва», или «сисястая», или «рыжая шалава», или «сучка губастая» (причем Захарова была одной из самых активных). Потом подвергались анализу «друзья» и «связи» исследуемой. В особенно удачные дни бывало так, что в «друзьях» или «друзьях друзей» девушек обнаруживались наши знакомые, и тогда начинался перезвон с попыткой выяснить, знает ли персонаж эту девушку. Если случалось, что знал (теоретически один к ста, но пару раз бывало), включалась громкая связь, и абонент подвергался допросу с пристрастием о профессиональных/блядских навыках соискательницы.