Менеджмент: Природа и структура организаций - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 83

Если стратег предпринимательской организации является в первую очередь лицом, вырабатывающим концепцию, а в механистической организации – плановиком, то в новаторской организации это прежде всего человек, способный распознавать модели, выявляя шаблоны, возникающие под стратегическим «зонтом» его организации и за его пределами. Благодаря этому можно препятствовать дальнейшему развитию явно неподходящих компании стратегий, а те, которые подходят, всячески поощрять, даже если организации придется несколько сдвинуть свой стратегический «зонт». Таким образом, возникает весьма любопытная ситуация: лидеры изменяют своим привычным намерениям подстроиться под стратегию, реализуемую в их организации. Однако следует признать, что такая ситуация необычна только с точки зрения традиционной теории менеджмента.

В рамках данного обсуждения особого внимания заслуживают три вопроса, связанные с новаторской конфигурацией: ее неопределенность и реакция на нее людей, которым приходится существовать в таких условиях; ее низкая продуктивность и склонность не вовремя переходить к другим конфигурациям.

Многие люди, особенно творческие натуры, не приемлют жесткости организационных структур и концентрации власти. Это оставляет им единственный вариант выбора конфигурации – новаторскую, которая является одновременно и органической, и децентрализованной. Вот почему они предпочитают работать именно в таких организациях. По сути, адхократия представляет собой единственную организационную структуру, подходящую для людей, которые стремятся к большей демократии и к меньшей бюрократии.

Но не все разделяют эти ценности (даже среди тех, кто утверждает, что является их ярым сторонником). Многим просто необходимы приказы, и такие люди предпочитают организации механистического либо профессионального типа. Они считают, что адхократию очень любопытно посетить и поглядеть на нее со стороны, но сделать карьеру в ней невозможно. И даже истинные сторонники и верные члены адхократий периодически испытывают раздражение из-за изменчивости, путаницы и неопределенности, характерных для этой структуры. «В таких ситуациях все менеджеры время от времени, а многие менеджеры постоянно жаждут большей определенности и упорядоченности» ^[150]. Во время опросов большинство руководителей новаторских организаций утверждает, что постоянно испытывает чувство обеспокоенности, вызванной периодическими опозданиями реализуемых проектов; тем, что зачастую непонятно, кто чей начальник и кого следует удивить своим трудом, чтобы получить повышение по службе; отсутствием четких должностных инструкций; неясными властными отношениями; нечеткими коммуникациями и жестокой конкурентной борьбой за ресурсы, признание и вознаграждения ^[151]. Последний пункт этого списка предполагает наличие еще одной серьезной проблемы, связанной с неопределенностью, – политизации в данном типе конфигурации. Объединяя неопределенность с взаимозависимостью, новаторская форма организации зачастую бывает довольно политизированной и безжалостной – она всячески поддерживает тех, кто смог к ней приспособиться, пока им это удается, но жестока по отношению к слабым.

Ни одна конфигурация не подходит для решения сложных, слабо структурированных задач лучше, чем новаторская; ни одна не может сравниться с ее успехами в области новаторства. И, как это ни печально, ни одна не может сравниться с затратами, связанными с новаторством. Это явно не самый продуктивный способ функционирования организации. Новаторская конфигурация идеально подходит для реализации уникальных, единственных в своем роде проектов, но она просто некомпетентна в самых что ни на есть обыкновенных вещах. Она создается для решения экстраординарных задач. Все бюрократии являются массовыми производителями; они работают продуктивно благодаря стандартизации продуктов. Адхократия работает по индивидуальным заказам; она не может воспользоваться стандартизацией и тем самым гарантировать свою производительность. Иными словами, ее эффективность (новаторство) достигается за счет снижения ее производительности.

Одним из источников низкой производительности новаторских организаций является несбалансированная рабочая загрузка, о которой мы уже говорили. Практически невозможно обеспечить персонал проектной структуры – а это, как правило, весьма высокооплачиваемые специалисты – занятостью на постоянной основе. В январе они могут трудиться с утра до ночи в поте лица, чтобы вовремя закончить новый проект, а в мае будут играть в карты, не имея работы.

Но самой главной причиной низкой производительности новаторской организации являются очень высокие затраты, связанные с общением. Здесь люди очень много общаются друг с другом – именно таким образом они объединяют свои опыт и знания в целях выработки новых идей. Но это требует времени, очень много времени. Если механистической организации необходимо принять то или иное решение, кто-то из верхних эшелонов власти просто издает соответствующий приказ. В новаторской организации все обстоит иначе. Здесь к принятию решений необходимо привлечь самых разных работников: менеджеров всех типов (функциональных, менеджеров проекта, интеграторов) и специалистов, которые убеждены, что при решении данного вопроса должно быть представлено их мнение. Затем созывается собрание, после которого зачастую назначается следующее собрание, и со временем определяется, кто будет принимать участие в разработке данного решения. Затем четко формулируется задача, идеи относительно ее решения. В ходе жарких переговоров и «торгов» выбирается идея, которая больше всего устраивает всех участников. Наконец, появляется решение – что уже само по себе большое достижение, – хотя, как правило, с опозданием; в дальнейшем оно, вернее всего, будет не раз пересмотрено и модифицировано.

Понятно, что один из способов решения проблем неопределенности и низкой продуктивности заключается в изменении конфигурации фирмы. Работники, которые уже не в состоянии переносить неопределенность, и клиенты, которым до смерти надоела низкая производительность, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как мы уже говорили, в операционной адхократии это делается довольно просто. Просто отбираются стандартные программы, которые получаются лучше всего, и происходит возврат к профессиональной конфигурации. Либо благодаря успеху своей последней новаторской программы компания находит выгодную рыночную нишу и начинает производить продукт в массовом порядке, став механистической организацией. Однако, хотя такие переходы несложны, они далеко не всегда уместны. Новаторская организация создается для творческого решения задач и проблем, а не для того, чтобы без разбора применять четкие стандарты. Сегодня во многих сферах массовых производителей намного больше, чем требуется обществу. Чего нам явно не хватает, так это организаций, способных решать проблемы: консалтинговых фирм, которые могут эффективно решить уникальную проблему клиента, а не просто предложить наиболее распространенный метод; рекламных агентств, разрабатывающих принципиально новые кампании, а не имитирующих старые; исследовательских лабораторий, которые не просто модифицируют уже имеющиеся конструкции, а создают абсолютно новые, поистине революционные продукты. По всей вероятности, классическим примером бюрократий, предлагающих нам стандартизированные продукты в то время, как нам требуется творческий подход адхократий, могут быть телевизионные сети (за исключением разве что видеожурналистики и тематических программ, в которых специализированная ориентация обусловливает несколько большую творческую составляющую).